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績(jī)效管理體系建設(shè)的基本步驟是什么

發(fā)布時(shí)間:2015/7/9 3:17:27文章來源:惠州雄鷹人才網(wǎng) 0752rc.cn瀏覽次數(shù):10362次




很多企業(yè)都實(shí)行了績(jī)效考核,但基本上都是走形式,沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查,70%以上的員工對(duì)公司的績(jī)效管理制度存在一定程度的不滿,因此績(jī)效管理也成了企業(yè)管理的“致命傷”???jī)效管理體系的構(gòu)建,在任何公司都是一個(gè)相當(dāng)棘手的問題。那么企業(yè)應(yīng)如何建立有效的績(jī)效管理體系呢?其中有四大步驟是關(guān)鍵。

  第一步、績(jī)效管理體系制訂績(jī)效目標(biāo)

  這是績(jī)效管理過程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié),包括制定組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。兩個(gè)目標(biāo)是否都能達(dá)到,目標(biāo)的設(shè)計(jì)是否合理是關(guān)鍵。傳統(tǒng)的個(gè)人績(jī)效管理體系目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的,有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好,但是和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)沒有什么關(guān)系,整體戰(zhàn)略沒有完成。這就造成了脫節(jié),正確的做法不是從下到上累加,而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)由組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解下來。

  例如:聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行企業(yè)戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議,這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事,而是從高層到事業(yè)部,從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門,從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果,就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工,使他們明白要做什么,做到什么程度。通過逐層分解,每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),指標(biāo)既有定量的,也有定性的,即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。針對(duì)員工制訂的績(jī)效指標(biāo)不宜過多,一般4到7個(gè),最多不要超過10項(xiàng),否則不但重點(diǎn)不突出,管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。

  第二步、績(jī)效管理體系堅(jiān)持進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

  所有的管理者都必須為自己的下屬輔導(dǎo),幫助他們提高績(jī)效。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理,需要整個(gè)流程的跟蹤,而很多管理者難以堅(jiān)持,工作一忙就扔到一邊,更不要談開輔導(dǎo)會(huì)議來和員工溝通了。真正做到動(dòng)態(tài)管理要做到兩點(diǎn):

  一是,持續(xù)性溝通。具體員工的目標(biāo)制訂,一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo),而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是,管理者和員工不是考和被考的關(guān)系,而是一起設(shè)計(jì)未來,讓員工參與進(jìn)來,承諾把自己的工作做好。二是,重視管理信息數(shù)據(jù)的收集,特別是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確獲得。數(shù)據(jù)缺乏,管理就無法進(jìn)行,形成了一個(gè)惡性循環(huán)。

  第三步、績(jī)效管理體系績(jī)效考核

  績(jī)效管理,原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié),基本上是管理者對(duì)下屬做考核,信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志下屬給予反饋,結(jié)合雙向溝通。傳統(tǒng)的考核,定同一個(gè)標(biāo)桿來衡量每個(gè)人,按得分高低相互比較分出優(yōu)劣。而績(jī)效管理則是為每個(gè)人度身定做個(gè)人績(jī)效目標(biāo),所有人都是和自己的目標(biāo)比較,看完成情況如何。

  有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變,既制訂了績(jī)效管理目標(biāo),又要做橫向比較,搞末位淘汰,這種觀念和績(jī)效管理是矛盾的,有可能造成,自己不努力提高,而是想方設(shè)法讓其他人最落后,這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的。

  第四步、績(jī)效管理體系建立績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

  獲得考核結(jié)果后,還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用???jī)效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ),績(jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù),增加了企業(yè)決策的透明度;培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息,分析出員信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志工績(jī)效不理想的欠缺所在,總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求。在后備干部隊(duì)伍選拔方面,也可以從績(jī)效紀(jì)錄中獲得有效的支持,因?yàn)檫^去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來的潛力發(fā)展方向。員工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí),個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益,這樣基層員工就更有驅(qū)動(dòng)力來完成公司的目標(biāo)。






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