中國電建集團下屬兩家企業(yè)的探索說明:薪酬改革成功的“法寶”就是立足于企業(yè)發(fā)展階段的實際和需求
近日,習(xí)近平在中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第四次會議上定調(diào)國企薪酬改革標(biāo)準(zhǔn):水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效。這是從社會整體層面對國企薪酬改革提出的要求,與此同時,在具體操作思路和方法上,國企薪酬改革也要遵循企業(yè)管理和薪酬設(shè)計的一般規(guī)律。
從人力資源管理的角度出發(fā),薪酬的功能首先是獲取企業(yè)經(jīng)營所需的各類人力資源,其次是與其他管理活動共同作用,激勵人力資源的價值創(chuàng)造。因此,薪酬改革的終極目的還是在于支持企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展對于人才的需求,在于引導(dǎo)和激勵員工向企業(yè)預(yù)期的方向發(fā)展。從中國電建集團的兩家下屬企業(yè)(文中稱之為a公司、b公司)薪酬改革實踐中可以看到,國企薪酬改革一定要與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應(yīng),緊密結(jié)合企業(yè)實際,追求改革實效。
管理轉(zhuǎn)型升級期
拉開差距,激勵核心人才信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
案例背景:a公司總部位于東部某沿海省份,始創(chuàng)于1956年。在進(jìn)入市場化生存環(huán)境后,計劃經(jīng)濟時代長期形成的重進(jìn)度輕效益、重生產(chǎn)輕管理的思維慣性仍在企業(yè)延續(xù)。在企業(yè)規(guī)模逐漸擴大的過程中,管理粗放的后果逐漸顯現(xiàn),低效率高成本的現(xiàn)象比比皆是。
由于公司長期形成的重生產(chǎn)輕管理的的思維慣性,優(yōu)秀人才主要集中于一線施工單位,后臺技術(shù)管理、經(jīng)營管理、職能管理能力相對不足,成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。施工企業(yè)對技術(shù)管理人才、經(jīng)營管理人才的要求是既熟悉一線業(yè)務(wù)又具備較高文化素質(zhì)和管理經(jīng)驗,通常屬于復(fù)合型人才或高水平專業(yè)人才,很難直接從外部引進(jìn),必須以內(nèi)部培養(yǎng)為主,且往往需要付出較長的培養(yǎng)周期。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
2012年,中國電建集團全面推行人事制度改革,a公司總經(jīng)理希望借集團公司推行改革的良機,變被動為主動,啟動以薪酬改革為主的內(nèi)部改革,帶動公司從勞動密集型、資本密集型向技術(shù)密集型、管理密集型方向轉(zhuǎn)變。
a公司進(jìn)行薪酬改革的導(dǎo)向是:新的薪酬政策必須盡可能滿足復(fù)合型人才、技術(shù)人才的長期成長要求,因此要破除“干好干壞一個樣”的“大鍋飯”、“一刀切”局面,拉開同類人員的薪酬分配差距,打開復(fù)合型人才、專業(yè)人才的薪酬發(fā)展空間。
改革方向雖很清晰,但薪酬改革歷來是國有企業(yè)管理變革的難點和敏感地帶,稍有失當(dāng)便可能釀成群體性事件,為公司帶來負(fù)面社會影響。因此,改革中的各步驟必須穩(wěn)扎穩(wěn)打,政策制度出臺力求依據(jù)充分。最終,a公司確定了建立寬帶薪酬的改革方案,方案要點和實施步驟如下:
一是重新梳理崗位設(shè)置及職責(zé)分工,組織各單位、各部門撰寫崗位說明書,明確崗位任職要求。
二是將公司崗位分為管理、技術(shù)、技能、輔助、服務(wù)5個職業(yè)發(fā)展通道序列,每個序列內(nèi)的崗位又設(shè)定若干能力等級。在管理序列里的主管和高級主管級別,和技術(shù)序列里的高級技術(shù)主管級別都需要公司高層審核通過。
三是對公司全部崗位進(jìn)行價值評估,建立基于崗位價值的全新的崗位級別。同時,對各序列代表性崗位的最高能力等級、最低能力等級進(jìn)行評價,根據(jù)最高級和最低級的位置關(guān)系及崗位等級,確定不同崗位的每個能力等級的薪酬級別,建立寬帶薪酬。
四是根據(jù)公司的薪酬總額及員工薪酬現(xiàn)狀,建立新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
五是組織各單位、各部門依據(jù)各序列分級標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價,確定能力等級后套入新的薪酬標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)新老薪酬體系間的轉(zhuǎn)換。
改革過程并非一帆風(fēng)順,反對的聲音也時有出現(xiàn)。但從整體上看,a公司寬帶薪酬的建立、按能力等級套入實現(xiàn)差異化薪酬標(biāo)準(zhǔn)的措施,一定程度上起到了在職務(wù)晉升之外拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道的作用,得到了大部分員工的認(rèn)可,薪酬改革方案僅用了半年時間就最終實施落地了。
扭虧轉(zhuǎn)贏階段
向一線傾斜,凝聚人心
案例背景:b公司總部位于南方,2007年受到一起突發(fā)事件的影響,幾年里內(nèi)耗不斷,經(jīng)營管理指令難以正常貫徹執(zhí)行,公司也逐漸從贏利走向虧損。經(jīng)營效益下滑導(dǎo)致員工收入增長停滯甚至出現(xiàn)倒退,薪酬分配逐漸趨于“大鍋飯”,干部和基層員工、一線和后方收入差距不大,分配導(dǎo)向處于模糊狀態(tài)。如當(dāng)時b公司一線和總部之間薪酬收入差異很小,相對一線,總部收入“性價比”很高,助長了員工通過各種關(guān)系進(jìn)入總部享受閑散生活的不正之風(fēng)。
2011年公司劃入中國電建集團并任命了新的總經(jīng)理后,新任總經(jīng)理帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過反復(fù)研究決定,決定以薪酬改革作為突破口,明確薪酬分配導(dǎo)向,讓員工看到希望,逐漸凝聚人心,進(jìn)而將公司經(jīng)營導(dǎo)入正常軌道。
經(jīng)過全面調(diào)研,公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為薪酬改革的導(dǎo)向:第一,就公司所處的發(fā)展階段而言,經(jīng)營管理重點在一線,大部分核心人才也應(yīng)配置在生產(chǎn)一線;第二,現(xiàn)階段對后臺管理的要求相對較低,只需履行必要的日常管理、支持職能即可,因此后臺的關(guān)鍵崗位是各個部門的主要管理者;第三,依據(jù)以上兩條,薪酬改革中要明確資源向一線、重要管理干部傾斜的導(dǎo)向。因此,薪酬改革的首要目標(biāo)便是拉開一線和總部之間的收入差距,其次是拉開管理崗位和基層崗位的收入差距。
但是,當(dāng)時b公司面臨的現(xiàn)實情況是:一方面薪酬要受制于上級單位的薪酬總額控制政策,另一方面,由于長期發(fā)展停滯,薪酬總額增長的空間不存在,拉開收入差距的目標(biāo)只能以降低一部分人的收入為代價。
最終,公司對本次薪酬改革的導(dǎo)向定位于:盡可能通過一定程度的現(xiàn)實收入變化,確立一線與總部、管理崗位與基層崗位收入差距逐漸拉大的趨勢,讓一線員工、重要業(yè)務(wù)部門的管理干部看到希望。但改革不追求一步到位,從而控制另一部分員工群體收入降低的幅度,未來在公司經(jīng)營效益逐漸改觀時可以進(jìn)一步調(diào)整到位。
b公司最終確定了薪點制的分配方式,方案要點及實施步驟如下:一是通過定崗定編,在梳理崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格限定總部與一線各類崗位人員編制,明確規(guī)定了一線調(diào)入總部的流程與條件。二是經(jīng)過崗位評估重新確定以崗位價值貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬級別。三是收集整理公司薪酬歷史數(shù)據(jù),核算中層干部之間、中層干部與基層員工、總部與一線同級別崗位之間的收入差距。四是明確向關(guān)鍵崗位、向一線傾斜的分配導(dǎo)向,在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上進(jìn)一步拉開收入差距。五是采用薪點制的分配方式,每個級別的薪酬標(biāo)準(zhǔn)測算后,固定部分以絕對值方式確定,浮動的獎金部分按照薪點的比例關(guān)系發(fā)放,具體數(shù)額取決于公司或經(jīng)營單位效益,相對隱性。
薪酬改革方案實施后,在b公司引起了廣泛關(guān)注。在確立薪酬分配向一線傾斜的導(dǎo)向后,薪酬改革方案得到了一線員工和中層干部的普遍支持,切實起到了穩(wěn)定一線員工和干部隊伍的作用。而在公司總部,一些觀念落后、學(xué)歷不高、能力素質(zhì)有限的老員工,因為薪酬改革直接導(dǎo)致該群體中的大部分員工收入水平下降,一度引起很大爭議,但由于政策透明、結(jié)果公平,并未對改革推進(jìn)形成太大阻力。
■ 專家觀點
薪酬設(shè)計的“最高原則”
在本文案例中,同屬中國電建集團旗下的兩家同業(yè)企業(yè),在薪酬改革方面,同時具有國有企業(yè)普遍實行薪酬總額控制、體制內(nèi)員工隊伍相對穩(wěn)定和平均薪酬的外部競爭性無需考慮的背景。因此,內(nèi)部公平性幾乎成為a、b兩公司薪酬管理的全部出發(fā)點,但由于所處發(fā)展階段的差異,兩家公司薪酬改革的導(dǎo)向和思路則完全不同。
這是因為企業(yè)在不同發(fā)展階段的核心能力不同,其管理環(huán)境和管理導(dǎo)向也不相同。在a公司的案例中,企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到正規(guī)化階段,需要在繼續(xù)保持一線戰(zhàn)斗力的同時,加強技術(shù)管理、職能管理、研發(fā)等后臺能力建設(shè)。因此在薪酬改革中,首先要繼續(xù)保證關(guān)鍵崗位具有吸引力的薪酬水平,其次要能夠激勵員工專業(yè)能力不斷提升,以避免單一發(fā)展通道下員工能力發(fā)展動力的喪失。因此,適度提高后臺崗位相對地位,并建立寬帶薪酬,既能支撐上述目標(biāo),同時又可以體現(xiàn)同一崗位上員工能力差異,提高薪酬的內(nèi)部公平性。
相對a公司,b公司仍處于規(guī)模較小的發(fā)展階段,企業(yè)的核心資源應(yīng)向業(yè)務(wù)一線及后臺的重要管理干部崗位傾斜。因此,建立崗位工資制、明確以崗位價值為導(dǎo)向的薪酬分配機制是該公司當(dāng)前發(fā)展階段所必須的,既不能沿襲歷史慣性從而故步自封,也沒有必要盲目學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)(例如a公司),從而制度超前。
管理不應(yīng)追求時尚,而應(yīng)與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應(yīng)。在實施管理變革時,企業(yè)必須對自身階段、企業(yè)文化特點進(jìn)行深入分析,選擇與經(jīng)營特點精確匹配的管理模式,才有取得成功的可能。
作者 王兆達(dá) (作者為華夏基石人力資源顧問有限公司績效與薪酬事業(yè)部經(jīng)理)
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