引言：

　　目前，很多企業(yè)都認識到了績效管理的重要性，并建立了績效管理體系模型。由于企業(yè)的規(guī)模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人的素質(zhì)能力水平的不同，各個企業(yè)績效管理體系存在很大差異，有的以績效考核為主，主要強調(diào)對員工的考核評價，主要解決工資發(fā)放的問題，有的以績效改進為主，希望通過績效管理體系來改進經(jīng)理、員工和組織的績效，有的則把二者有效地結合起來，既改善績效，又評價績效，并將評價的結果運用到諸如調(diào)整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當中?？梢哉f，有多少家企業(yè)就有多少種績效管理體系。

　　那么，在眾多的績效管理體系中，哪一家是最好的呢?有沒有可供遵循的評價標準呢?這里，華恒智信的分析員試著對這個問題做出回答，希望能通過建立一個對績效管理體系進行評價的模型，幫助企業(yè)建立更加有效的績效管理體系。

　　如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰(zhàn)略目標;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、績效溝通;六、績效反饋;七、結果運用;八、診斷提高。

　　一：戰(zhàn)略目標信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　如果沒有戰(zhàn)略作為基礎，績效管理就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么?是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。下面這個圖可以說明這個問題：戰(zhàn)略目標是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點，首先制定戰(zhàn)略目標，并把戰(zhàn)略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具(smart原則)，分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標(kpi)。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。

　　二：角色分工信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。

　　經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。

　　做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然后根據(jù)分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢?通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、hr經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。

　　三：管理流程

　　很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們?nèi)绻袛嘁粋€績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢?我們可以用pdca循環(huán)來說明這個問題。pdca循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為"戴明環(huán)".pdca的含義是：p(plan)——計劃，d(do)——實施，c(check)——檢查， a(action)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。pcda循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

　　一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：1、 制定績效計劃(p)，確定關鍵績效指標(kpi);2、 績效溝通與輔導(d)，保證績效管理過程的有效性;3、 績效考核與反饋(c)，對前一績效周期的成果進行檢驗;4、 績效診斷與提高(a)，總結提高并進入下一循環(huán)。

　　四：工具表格

　　流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：

　　1、《員工關鍵績效指標管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立員工績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)?？?，以便于明白自己的工作目標，經(jīng)理也要經(jīng)常看，以便于準確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。

　　2、《員工業(yè)績檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經(jīng)理和員工進行績效反饋的時候"沒有意外"(no surprise)，這對于保證績效評價公平與公正是相當重要的。

　　3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經(jīng)理對員工進行績效反饋。直線經(jīng)理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基于員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎。

　　4、《員工績效改進計劃》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進計劃。績效面談結束的時候，直線經(jīng)理應針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設性的建議，并與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進。

　　5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。

　　6、《績效管理滿意度調(diào)查表》，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績效管理制度得到改進和提高。
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