近年來，關于“企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才競爭” 的言論可謂甚囂塵上，企業(yè)作為這一理論的實踐者越發(fā)重視培訓，不斷加大對人力資源開發(fā)和培訓的投入，學術界、咨詢界更是推波助瀾。各種大大小小的培訓公司如雨后春筍般涌 出，名目繁多的培訓項目、培訓課程競相推出，越來越多的各界精英不斷壯大著培訓師隊伍。

　　盡管如此，但眾多的企業(yè)仍感到人才缺乏，專業(yè)職業(yè)技能人才缺乏、管理人才缺 乏、懂技術善管理的復合型人才更是缺乏，曾有一位民營企業(yè)的老總向筆者坦言：市場上有很多的機會，但他們都不敢接，因為沒有人，接了一旦做不下來，必然損 害公司的聲譽和品牌，但不接，又會消弱公司的市場地位和影響力，所以非常無奈。確實如這位老總所言，人才缺乏已經(jīng)成了制約相當一部分公司發(fā)展的最大瓶 頸。 既然企業(yè)如此重視培訓，不斷加大培訓年投入，又有眾多精英投入其中，為什么還有如此多的企業(yè)受困于人才缺乏呢?筆者基于多年的管理實踐和咨詢實踐試作分 析。

　　一、人才培養(yǎng)并非一朝一夕可以見效的

　　俗話說：十年樹木，百年樹人。中國的絕大部分企業(yè)真正重視人才、重視人才培養(yǎng)也就是最近幾年的事情。短短幾年的時間，就希望體現(xiàn)出明顯效果，顯然是 不現(xiàn)實的。老子言道：民之從事，常于幾成而敗之;慎終如始，則無敗事。此時，需要企業(yè)的管理者、尤其是高層管理者摒棄急功近利的思想，相信只要方法得當， 長期堅持，必有開花結果之日。

　　二、培訓并不能解決所有問題信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　美國心理學家麥克利蘭提出了人的勝任力模型，知識、經(jīng)驗、技能等屬于顯性素質，這部分是可以通過培訓提升和改善的，而決定個體績效的深層次素質，如 成就動機、客戶導向、影響力等屬于隱性素質，這部分是很難通過培訓提升和改善的，諾基亞堅持的“不要試圖訓練火雞去爬樹”正是基于這個道理。

　　三、人才培養(yǎng)是個系統(tǒng)工程，培訓僅是其中的一環(huán)，并非全部，也非唯一信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　目前，大多數(shù)企業(yè)言培養(yǎng)必言培訓，誠然，培訓體系的建立和完善固然重要，而且不可或缺，但如單純依靠培訓體系解決人才培養(yǎng)問題，同樣是不切實際的。 企業(yè)需要系統(tǒng)思考，需要通過其他人力資源管理模塊的配合?！巴切刂邪偃f兵，都是熟讀兵書戰(zhàn)策，諸葛亮能夠做隆中對、成就三國鼎立，馬謖卻痛失街亭、上演 被揮淚斬首的千古悲劇”，正所謂“戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭、光靠課堂上是出不來將軍的”，真正有效的方式還是在實戰(zhàn)中培養(yǎng)。其實，企業(yè)未必沒有認識到實踐的重要 性，問題的關鍵是要讓管理者和技術、業(yè)務骨干有動力去培養(yǎng)新人，這恰恰是很多企業(yè)面臨的難題。筆者在對一家企業(yè)實施調研時，該公司的多數(shù)骨干就坦言，工作 本來就忙，哪有時間帶新人。事實也確實如此，新人經(jīng)驗和技能都有所欠缺，很多時候，事情交給他們做，反而不如自己做的效率高，但從企業(yè)的角度講，是需要這 些骨干去培養(yǎng)新人的，關鍵是要讓他們有培養(yǎng)新人的動力。保險公司的業(yè)務骨干之所以樂于帶新人，是因為他們不用擔心教會徒弟而餓死師傅，而且新人帶出來后， 他們能夠得到利益上的回報。所以，企業(yè)需要通過利益牽引使骨干們有帶新人、培養(yǎng)新人的動力。

　　四、在新人培養(yǎng)方式上，需要拓展思路

　　大公司有培訓學院、企業(yè)大學等類似的專門機構，但對于占中國企業(yè)90%以上的中小型企業(yè)，這樣的模式顯然不現(xiàn)實。過去的國有企業(yè)讓新進入的大學畢業(yè) 生先到車間等生產(chǎn)一線鍛煉的方式就非常值得借鑒，筆者曾為西北某上市公司提供咨詢服務，這家公司仍然采取讓新進大中專畢業(yè)生到生產(chǎn)車間鍛煉的培養(yǎng)方式，為 期半年到一年不等。筆者也曾就此問題與該公司的人力資源總監(jiān)有過溝通，因為該公司的車間環(huán)境很艱苦，如果這些畢業(yè)生不接受這樣的安排而拒絕，公司會不會擔 心因此而失去這些畢業(yè)生，該總監(jiān)的回答也頗耐人尋味，他們公司的工作確實很辛苦，畢業(yè)生下車間的安排，一方面是讓他們熟悉業(yè)務，另一方面實際也是考察他們 吃苦耐勞的意志品質，如果這點苦都吃不得，很難保證他們將來能夠作出成績。事實確實如這位總監(jiān)所言，盡管該公司在管理上還存在很多亟待改善的地方，但基本 上沒有出現(xiàn)人才斷檔，即使是在前幾年的快速擴張期，內部人才基本上可以滿足業(yè)務發(fā)展的需求。無獨有偶，筆者咨詢過的一家民營企業(yè)，堅持要求新近員工從客服 做起的做法在實踐中也取得了令人滿意的培養(yǎng)效果，一般經(jīng)過半年到一年的時間，這些原來沒有什么業(yè)務經(jīng)驗的新人到了市場和研發(fā)部門基本都能很快獨立承擔一部 分工作。

　　五、需要領導重視，而且要身體力行

　　領導重視不僅僅是停留在口頭上，是要落實在具體的行動上的。筆者學醫(yī)出身，在醫(yī)院實習期間，親身經(jīng)歷了科主任的每周例行查房。每次查房，科主任都要 向住院醫(yī)生提問題，如果住院醫(yī)生回答錯誤，科主任一般不會批評住院醫(yī)生，而是批評主治醫(yī)生，其理由是住院醫(yī)生還在學習期間，出現(xiàn)錯誤是正常的，但負責帶他 的主治醫(yī)生沒有及時輔導則是不可原諒的，所以每次查房時，主治醫(yī)生是最緊張的，為避免屆時受到領導批評，平時都會很注意輔導住院醫(yī)生。這也是為什么很多大 規(guī)模醫(yī)院能夠長期保持技術優(yōu)勢的重要原因之一，因為他們建立了良好的人才培養(yǎng)機制，相反一些小規(guī)模的醫(yī)院由于在這方面的欠缺，常常出現(xiàn)人才斷檔。

　　六、大膽使用

　　新人由于經(jīng)驗和技能相對欠缺，因此企業(yè)使用新人是要承擔風險的，但若不使用，新人可能永遠也得不到鍛煉，很難快速成長，在這方面，華為的經(jīng)驗值得企 業(yè)管理者們思考。華為在成立之初，員工幾乎都是一些沒有什么經(jīng)驗的年青人，但就是這些人開發(fā)出了c08機，奠定了華為的行業(yè)地位，也成就了今天的華為。戰(zhàn) 爭年代，八路軍、解放軍的各級軍事長官清一色的年輕人，但就是他們驅走了日寇，打敗了美蔣。不使用，永遠都不會成長，企業(yè)既然要培養(yǎng)新人，就要有培養(yǎng)新人 的勇氣和魄力。

　　七、加強知識管理

　　有人說，人和動物的最大區(qū)別之一就是每一代的動物都是從零開始，而人是站在前人的肩膀上起步的。所以人類社會能夠不斷進步，而動物世界卻在日漸萎 縮。但現(xiàn)實中的很多企業(yè)，情況并不樂觀，往往是老員工離職后，新員工無法在老員工已有工作的基礎上開展工作，需要從新開始。筆者曾經(jīng)咨詢過的一家企業(yè)就出 現(xiàn)類似情況，一個項目進行到一半時，由于某些原因，原來的項目成員集體辭職，公司新招聘的員工花了一年的時間也無法取得進展，最后不得不將原來的個別骨干 高薪請回，項目是完成了，但也造成了一連串的負面影響。這實際上是知識管理的問題，企業(yè)需要將員工個人的知識轉化為公司的知識，實現(xiàn)知識和經(jīng)驗的共享。導 致這種狀況的原因固然很多，但管理者片面追求效率、輕視知識管理是非常重要的一個原因。

　　人才培養(yǎng)絕對是個龐大的系統(tǒng)工程，既要在觀念上有正確的認識，有長遠思考，做系統(tǒng)規(guī)劃;在具體行動上，領導的重視不僅僅是停留在口上，還要身體力行。加強培訓體系建設只是其中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，還需要其它管理模塊的協(xié)調配合。
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