戰(zhàn)略實(shí)施要給力，必然要與薪酬掛鉤。問題是怎么掛鉤，才能使薪酬支持戰(zhàn)略的實(shí)施且不淪為利益操縱的工具呢?關(guān)鍵是要建立好薪酬預(yù)算、薪酬核算和薪酬決算的獨(dú)立核算機(jī)制，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性，不會(huì)造成“向東指揮的戰(zhàn)略，向北前進(jìn)的員工”——兩者雖不至于背道而馳，但戰(zhàn)略實(shí)施的力度必然大打折扣。這就是薪酬戰(zhàn)略管理要解決的重要問題，也是人力資源戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。
一、什么是薪酬預(yù)算、薪酬核算、薪酬決算
所謂薪酬決算，就是要解決薪酬總額(俗稱為“工資總額”)是多少的問題，這是公司經(jīng)理層與董事會(huì)之間進(jìn)行利益博弈的重要內(nèi)容。對(duì)于董事會(huì)來說，要想有收獲就要付出，而工資總額就是人工投入的最少代價(jià)。對(duì)于公司經(jīng)理層來說，要想實(shí)現(xiàn)董事會(huì)下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)就得花錢辦事，而工資總額就是人工花費(fèi)的最高代價(jià)。因此，制定薪酬決算的方法應(yīng)該是將公司關(guān)鍵績效指標(biāo)(例如eva、roi，銷售收入、息稅前利潤、凈利潤，勞動(dòng)效率、人均產(chǎn)值、人均利潤)的目標(biāo)與工資總額掛鉤。這樣才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的充分實(shí)現(xiàn)，不會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)不足而沒有工作熱情，或者激勵(lì)過頭而降低公司利潤的現(xiàn)象。
所謂薪酬預(yù)算，就是要解決崗位薪酬是多少的問題，這是人力資源部門協(xié)助公司經(jīng)理層將工資總額分配至崗位的重要內(nèi)容?；驹瓌t是把工資總額公平地分配給所有崗位，即充分體現(xiàn)崗位價(jià)值貢獻(xiàn)的大小。也就是說，崗位工作的成果對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)越大，那么該崗位的崗位薪酬就越多，反之則反。因此，制定薪酬預(yù)算的方法是運(yùn)用崗位價(jià)值評(píng)估進(jìn)行總體布局，通過薪酬參數(shù)調(diào)整來修正崗位價(jià)值。這樣才能滿足戰(zhàn)略決定組織的需要，保證崗位動(dòng)力的協(xié)調(diào)性，不會(huì)出現(xiàn)苦崗位而沒有人干，或者甜崗位而有搭便車的現(xiàn)象。
所謂薪酬核算，就是要解決人員薪酬是多少的問題，這是各部門執(zhí)行經(jīng)理管理員工的重要法定權(quán)利，也是人力資源部監(jiān)控管理效率的重要依據(jù)?；驹瓌t是干多干少補(bǔ)一樣、干好干壞不一樣、干難干易不一樣，以充分體現(xiàn)個(gè)人在既定崗位上的工作效果和效率。因此，制定薪酬核算的辦法是將人員實(shí)得薪酬與崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)(例如工作量、工作難度、工作質(zhì)量等)的目標(biāo)掛鉤，目標(biāo)達(dá)成越好，事先預(yù)算好的崗位薪酬發(fā)放就越多(但不超過最高的崗位薪酬)，反之則反。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>
二、薪酬預(yù)算、薪酬核算、薪酬決算必須形成獨(dú)立核算的機(jī)制
薪酬預(yù)算、薪酬核算、薪酬決算是薪酬戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，應(yīng)保持獨(dú)立核算機(jī)制，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性，具體地應(yīng)從做好以下幾個(gè)方面：信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志
(1)薪酬管理應(yīng)確保薪酬預(yù)算、薪酬核算、薪酬決算的核算方法不同：也就是說，不要奢望用一種方法來解決薪酬的預(yù)算、核算和決算問題，例如，責(zé)任承包制不能只考慮公司經(jīng)理層的個(gè)人薪酬問題而應(yīng)同時(shí)考慮薪酬決算問題，崗位價(jià)值評(píng)估不能解決薪酬決算的問題而只能解決薪酬預(yù)算的問題，年薪制是薪酬預(yù)算的一種表達(dá)形式而不是薪酬核算的方法，等等。
(2)薪酬管理應(yīng)保持“薪酬核算≤薪酬預(yù)算≤薪酬決算”的關(guān)系：盡管薪酬預(yù)算、薪酬核算、薪酬決算的核算方法必須不同，但三者應(yīng)保持“薪酬核算≤薪酬預(yù)算≤薪酬決算”的關(guān)系;而且，要十分重視薪酬預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向基礎(chǔ)作用，也就是說，任何漲薪、降薪都應(yīng)該最終從薪酬預(yù)算中予以體現(xiàn)，而不是管理人員或個(gè)別員工張牙舞爪的理由的妥協(xié)。否則，薪酬管理將陷入被惡意操縱的險(xiǎn)地，最終失去員工對(duì)公司信任和對(duì)企業(yè)文化的鄙視。
(3)薪酬管理的主體責(zé)權(quán)必須清晰：公司經(jīng)理層和董事會(huì)應(yīng)重點(diǎn)考慮薪酬的決算問題，例如工資總額不夠，那么公司經(jīng)理層就應(yīng)百折不撓地向董事會(huì)申請(qǐng)，而董事會(huì)也不要幻想花點(diǎn)小錢擺平公司經(jīng)理層就能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo);人力資源部和公司經(jīng)理層應(yīng)重點(diǎn)考慮薪酬的預(yù)算問題，人力資源部側(cè)重在保持所有崗位的薪酬公平性，公司經(jīng)理層側(cè)重在戰(zhàn)略崗位的薪酬競爭性，兩者的政策目標(biāo)必須協(xié)調(diào)一致，才不至于出現(xiàn)戰(zhàn)略崗位沒人干而輔助崗位人滿為患的現(xiàn)象;各部門執(zhí)行經(jīng)理和人力資源部重點(diǎn)考慮薪酬核算問題，各部門執(zhí)行經(jīng)理側(cè)重于員工工作任務(wù)的分派和員工工作績效的評(píng)價(jià)，而人力資源更側(cè)重于相關(guān)制度的設(shè)計(jì)并做好監(jiān)督;四類管理者各司其責(zé)、信息共享、坦誠溝通，關(guān)鍵是不要越權(quán)、干不該干的事情，例如，總經(jīng)理年終大發(fā)紅包、人力資源部只管基礎(chǔ)工資和崗位技能工資而不管獎(jiǎng)金、各部門執(zhí)行經(jīng)理要發(fā)獎(jiǎng)金還不準(zhǔn)別人知道他是如何發(fā)的等等。
三、薪酬管理的近視癥
如果薪酬管理不能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，即薪酬導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向不一致，那么薪酬管理就有缺陷，即會(huì)發(fā)生薪酬管理近視癥。常見的薪酬管理近視癥，有以下幾種表現(xiàn)：
(1)要馬兒跑又要小馬不吃草：這種情況往往發(fā)生在有黑心老板的企業(yè)，慣用的手法例如利用考核制度設(shè)立各種扣錢名目;用年輕生手淘汰年長熟手;給員工洗腦要求員工自動(dòng)自發(fā)地勤奮工作但“不吃草”，如果加上社會(huì)上流行的“感恩培訓(xùn)”那就更具有隱蔽性了。
(2)僧多粥少：這種情況往往發(fā)生在效益不好的國有企業(yè)或企業(yè)化的事業(yè)單位中，慣用手法例如借助手中的權(quán)利賺取黑色收入;利用諸如年薪制、承包制、外包等概念掠奪基層崗位的勞動(dòng)價(jià)值;借名導(dǎo)入“科學(xué)的薪酬制度”大幅提高在位管理者的崗位價(jià)值，如果借助外部管理咨詢公司“公平方法”那就更具有合理性了。
(3)“以人為本”：這種情況往往發(fā)生在擁有壟斷資源的企業(yè)或效益比較好但股東比較弱勢(shì)的企業(yè)，這些企業(yè)工作量小、工資高，慣用的手法包括巧立名目地發(fā)放各種獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼和津貼;借勢(shì)漲工資，不論是物價(jià)變動(dòng)或是地方特色，還是法規(guī)政策或是職務(wù)消費(fèi)甚至生活開支，相關(guān)不相關(guān)、有用沒用，都是漲薪的有效理由，如果加上外部“薪酬調(diào)研”的證明報(bào)告那就更具有欺騙性了;借名工作外包將低價(jià)值高工資崗位的工作外包給企業(yè)外部人員，同工不同酬掠奪實(shí)際勞動(dòng)者價(jià)值。
各種薪酬管理的近視癥，將摧毀戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力，成為利益操縱的工具，這樣的企業(yè)也很難在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
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