企業(yè)的人力資源開發(fā)工作已經成為當前備受矚目的一項工作，廣大企業(yè)在應對人才缺乏等相關問題方面，往往都會采用企業(yè)培訓等形式進行人才培養(yǎng)。很多企業(yè)做的卓有成效，也有很多企業(yè)遭遇較大問題。對于這種情況的出現，提示企業(yè)需要注意人才培養(yǎng)中的一些誤區(qū)。
培養(yǎng)人才的形式有多種，除了在各級各類學校中進行系統(tǒng)教育的進修外，還可采取業(yè)余教育，脫產或不脫產的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學成材。人才培養(yǎng)的具體要求，各行各業(yè)都有所不同，但總的目標是達到德、智、體全面發(fā)展。對于企業(yè)來說，人才培養(yǎng)是多層次的，包括高級經營人才的培養(yǎng)。與之相應的，人才培養(yǎng)往往也要結合團隊建設。
當今跨國化企業(yè)有很多，有不少企業(yè)民企、家族式企業(yè)出身，在社會主義市埸經濟大潮中要走國際化道路也是趨勢或著稱之為潮流吧。什么是國際化企業(yè)?并非所有來自海外的人才都是國際性人才。著名企管專家譚小芳老師表示：他有一個朋友聘請了幾位臺灣人，但基本上發(fā)揮不了什幺作用，工作表現松散，每天與臺灣 的家里煲電話粥，實際只起到些渠道聯絡作用。
其次，待遇差距還很明顯。
國內的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
第三，使用和管理上的問題。國內企業(yè)的管理水平低也是個障礙， 因為也有外籍人員本來是能干的，但雙方的文化差異很大，結果發(fā)揮不了作用。在安邦的報告中，安邦集團建議，國內企業(yè)如果希望以"少花錢多辦事"為原則，那 幺可以考慮引進工作合同制度，也就是引進人才集中于某一項目，就項目論價錢(談工作合同)，完事就走人。
所以，一般國際型人才都有以下三個特征：信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
第一個，就是要有文化特征，他總得會說本國話，或者說一個國家的外國話。
如果說只能說一種語言的話，這談不上是國際人才，除非一種可能，就是像學英語，母語是英語的，是會一個國家語言的，也可能是國際化，因為大多數國家都會說英語。作為中國企業(yè)來講，可能這樣的人不多。
第二個，他要適應當地國家生活習俗，說國際化，在中國來講你會用筷子吃飯，在西方你會用刀叉吃飯，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要學會用手吃飯，抓飯，這樣才行。
第三個，作為企業(yè)來講，一個國際化人才，應該是在國內、國外，為不同企業(yè)創(chuàng)造價值的人，這才是國際化人才。
目標的明確至關重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(cso)為例，理論上來講，cso的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務 理清戰(zhàn)略方向，并推動變革以實施戰(zhàn)略，同時確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，一個既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時兼具實施戰(zhàn)略推動變革的超強領導 力與執(zhí)行力的全才如果難求，那么根據企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實施階段的不同，具體適合的cso人選可能有很大不同。
如果企業(yè)的業(yè)務發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應是側重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一 個富有戰(zhàn)略性并購與整合經驗的人應該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉型，推動變革的執(zhí)行力與經驗則應該成為側重。譚小芳老師為我們總結了國際化人才管理的四大誤區(qū)：
誤區(qū)一：目標不明
很多中國企業(yè)想引進人才，就去找一個同行業(yè)對標的國際先進企業(yè)的對應崗位(如cso)，認為拿來就能發(fā)揮作用，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可 能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產生很大落差。我有一個客戶，曾經引進了一個國際人才，根據當初的崗位描述找來了一個擅長經營的人 才，來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業(yè)務責任，大大改善其盈利能力。結果上崗后發(fā)現他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快 就跳走了。
企業(yè)除了根據具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機構化 的能力，能夠把他的能力內化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競爭力與dna.所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機構化能力才是真正能夠流 傳下去的東西。如何真正實現這個目的，很多企業(yè)在引進人才的時候都沒有深入思考過。
如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊 伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業(yè)里，繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要一條，就是你能夠在一定時間，培養(yǎng)出你的接班人。對于國際人才，應該也 有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個接班人的人選。
誤區(qū)二：孤掌難鳴
很多中國企業(yè)認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經有一位企業(yè)高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允 許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來?”
首先，可能現有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與 體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執(zhí)行，要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建 立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。
再者，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于內部資源如何調動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的， 一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持 與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定 能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。
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