尋找接班人，尤其是高層的接班人，比想象中的要困難得多。我們不妨把自己想象成ceo，當(dāng)你去考慮未來(lái)自己或者事業(yè)部一把手的接班人時(shí)，你的腦子中會(huì)冒出上百?gòu)埫婵?，究竟誰(shuí)更合適?

　　要回答這個(gè)問(wèn)題，組織必須構(gòu)建一個(gè)機(jī)制來(lái)保證對(duì)各級(jí)候選人進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，并能夠不斷推舉出新的候選人，推動(dòng)候選人持續(xù)成長(zhǎng)。

　　這一機(jī)制不是為了形成縱橫交錯(cuò)的接班人樹(shù)狀圖，而是形成一個(gè)與公司業(yè)務(wù)規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)流程;

　　這一機(jī)制需要ceo的親自參與，并愿意耗費(fèi)大量的時(shí)間;

　　這一機(jī)制不是僅僅覆蓋幾個(gè)核心副總裁，而是深入到一線經(jīng)理，甚至像聯(lián)想集團(tuán)和卡特彼勒那樣，涉及每一名員工;信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　這一機(jī)制不是一次性的工作，而是每年必須堅(jiān)持不懈完成的戰(zhàn)略工作。

　　這一機(jī)制的核心就是人才盤(pán)點(diǎn)，一個(gè)有效的人才盤(pán)點(diǎn)體系能夠成為人才培養(yǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，幫助企業(yè)識(shí)別出最優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織

　　缺乏整合的人才管理體系的組織，即使擁有全球最優(yōu)秀的人才也是徒勞。

　　埃森哲卓越績(jī)效研究院執(zhí)行院長(zhǎng)羅伯特。托馬斯等人在2008年指出，人才驅(qū)動(dòng)型的組織善于確定人才需求(define)、發(fā)現(xiàn)人才不同的來(lái)源渠道(discover)、開(kāi)發(fā)組織中個(gè)人和集體的才智(development)，并能合理配備人才(deploy)，使人才全心全意地工作并順應(yīng)企業(yè)最迫切要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

　　因此，一旦這些人才管理能力得到高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

　　然而，很多企業(yè)基于發(fā)展戰(zhàn)略建立的人才標(biāo)準(zhǔn)卻是貼在墻上落在地上，耗費(fèi)巨資建立的人才測(cè)評(píng)工具卻變成了“馬后炮”(測(cè)評(píng)結(jié)果服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)要求)，引進(jìn)國(guó)內(nèi)外高端資源設(shè)計(jì)出一套培養(yǎng)課程卻成為管理者休假的首選??這樣的企業(yè)的確重視人才，但他們的人才培養(yǎng)體系與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系之間是兩個(gè)獨(dú)立的循環(huán)。最后，人力資源部門(mén)每天都很忙，卻得不到業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。

　　人才盤(pán)點(diǎn)體系的建立正是要在二者之間搭建通路，打通循環(huán)。

　　所謂人才盤(pán)點(diǎn)就是以組織中的人為核心，把人在工作中的行為與工作結(jié)果綜合起來(lái)，結(jié)合組織發(fā)展的需求，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，公司各級(jí)管理者要對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng);并且，在這一過(guò)程中讓管理者親自參與到人才培養(yǎng)中來(lái)。

　　成功人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵要素

　　要素一：清晰的業(yè)務(wù)策略

　　有了清晰的業(yè)務(wù)策略才能夠知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要什么樣的人才和組織。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，人才和組織的標(biāo)準(zhǔn)需要隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而持續(xù)調(diào)整。這是成功實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)的前提。ibm的案例讓我們清晰地看到一個(gè)組織是如何隨著業(yè)務(wù)策略的調(diào)整來(lái)改變領(lǐng)導(dǎo)力的要求的。正是這樣的調(diào)整，才能夠有效地保證人才培養(yǎng)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　ibm的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)

　　2003年，ibm的業(yè)務(wù)遇到了危機(jī)?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起對(duì)ibm的咨詢業(yè)務(wù)產(chǎn)生了極大的沖擊。彭明盛清楚地意識(shí)到，ibm必須從咨詢式的服務(wù)轉(zhuǎn)型為即時(shí)的解決方案提供商，以實(shí)現(xiàn)“按需服務(wù)”?；谶@樣的業(yè)務(wù)變革的需求，ibm開(kāi)始對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了重新的構(gòu)建。在隨后的行動(dòng)中，ibm提出了以“對(duì)每個(gè)客戶成功做出貢獻(xiàn)、有意義的創(chuàng)新、信任與責(zé)任感”為核心主題的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，強(qiáng)調(diào)了四個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：

　　從“如果我不去做，我就不會(huì)成功”，向“如果我們不去做，我們就不會(huì)成功”轉(zhuǎn)變;

　　從“客戶導(dǎo)向”(理解市場(chǎng)需求)向“與客戶建立伙伴關(guān)系”(維系持續(xù)的合作關(guān)系)轉(zhuǎn)變;

　　從“嚴(yán)密組織管理”向“扁平管理和橫向協(xié)作”(跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作、影響力)轉(zhuǎn)變;

　　從“發(fā)展人才”向“贏取下屬信任”轉(zhuǎn)變。

　　新模型形成后，ibm對(duì)大約4000名經(jīng)理人員進(jìn)行了新素質(zhì)的培訓(xùn)。他們用了一年的時(shí)間來(lái)領(lǐng)會(huì)這些素質(zhì)目標(biāo)，之后開(kāi)始對(duì)這些目標(biāo)負(fù)責(zé)。新的方法激發(fā)起公司內(nèi)部更加富有彈性和具有合作精神的行為。2004年，ibm的業(yè)務(wù)在四大領(lǐng)域都有了平均25%的增長(zhǎng)。

　　要素二：開(kāi)放的組織文化

　　對(duì)于大多數(shù)組織而言，建立人才盤(pán)點(diǎn)體系是人才管理的一次變革，這種變革比建立素質(zhì)模型來(lái)得徹底。那么，究竟是什么決定了組織能否孕育這種變革?是開(kāi)放的文化。

　　人才盤(pán)點(diǎn)體系將建立一種流程，所有經(jīng)理人都會(huì)被涉及其中，都需要發(fā)表觀點(diǎn)，既要評(píng)價(jià)別人，也要被別人評(píng)價(jià);在一定范圍內(nèi)，要與他人共享你對(duì)下屬的看法。

　　組織開(kāi)放性的高低，在很大程度上決定了推行人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)機(jī)。我們?cè)谂c很多中國(guó)企業(yè)高層管理者分享這一體系時(shí)，通常會(huì)有兩類反應(yīng)。一種是支持派，認(rèn)為這就是組織所缺乏的，并努力學(xué)習(xí)、積極推行。另一種是保守派，他們認(rèn)為這些先進(jìn)的理念和方法不適合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展水平，認(rèn)為在一定范圍內(nèi)公開(kāi)的談?wù)撊瞬艜?huì)導(dǎo)致負(fù)面的效果。比如說(shuō)，在國(guó)有企業(yè)，公開(kāi)談?wù)摻影嗳耸且患浅Ｃ舾械氖虑?，談?wù)摗皬埲壤钏母舆m合某個(gè)管理崗位”這樣的話頗有風(fēng)險(xiǎn)。

　　但是，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，不知變革的企業(yè)必將腐朽。人才盤(pán)點(diǎn)可以有不同的展現(xiàn)形式，但作為一種新的管理理念，適用于任何形式的組織和組織發(fā)展階段。選擇做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。

　　要素三：高層投入與承諾

　　人才盤(pán)點(diǎn)所形成的繼任計(jì)劃關(guān)注的對(duì)象不僅僅是ceo，而是為了完成發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)ceo或高層的接班人，對(duì)組織中所有富有潛力的員工的一次盤(pán)點(diǎn)。這不是局部的而是整體的，不是個(gè)人的而是組織的，不是臨時(shí)的而是系統(tǒng)的，所以建立人才盤(pán)點(diǎn)體系的第一責(zé)任人一定是ceo，責(zé)無(wú)旁貸。

　　遺憾的是，不少企業(yè)的老總雖然口頭說(shuō)關(guān)注人才，但似乎對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)成更感興趣，業(yè)務(wù)壓力之下，往往最先放棄的安排就是關(guān)于人才培養(yǎng)的活動(dòng)。凱洛格2010年關(guān)于中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，那些將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)作為未來(lái)三年重要挑戰(zhàn)的企業(yè)在培養(yǎng)預(yù)算和高層重視度上并沒(méi)有明顯增加，平均而言，僅有不到20%的高層管理者真正挽起袖子參與到領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)或?qū)嵺`中。
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