德魯克：選拔人才的基本原則

　　高級管理人員在人事管理和制定有關(guān)人事決策方面所花費(fèi)的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們在做其他工作上所花費(fèi)的時(shí)間。而且，他們也確實(shí)應(yīng)該這樣做，因?yàn)閺臎Q策的重要性來講，一旦在人事決策上發(fā)生失誤，人事決策造成的后果將比其他所有決策造成的后果所持續(xù)的時(shí)間都長，影響也更為深遠(yuǎn)，而且更難以消除。然而，總的來說，管理者有關(guān)晉升和人事安排的決策，還是難以盡如人意?？偟膩碚f，他們做出的決策，平均成功率不超過333%，最多有l(wèi)/3的決策是正確的，l/3沒什么效果，還有l(wèi)/3徹底失敗。在管理的其他領(lǐng)域里，我們是絕對無法容忍如此糟糕的表現(xiàn)。實(shí)際上，我們也確實(shí)不需要容忍，也不應(yīng)該容忍。當(dāng)然，管理者們在人事方面的決策將永遠(yuǎn)都不可能是完美的，但必須努力接近完美。因?yàn)槲覀儗芾淼钠渌I(lǐng)域并不如人事管理領(lǐng)域了解得這樣多，所以他們所做決策的成功率本來應(yīng)該接近100%。雖然人事決策的平均成功率不高，但也有一些管理者的人事決策做得近乎完美。在“珍珠港”事件發(fā)生時(shí)，美國軍隊(duì)里的各個(gè)將領(lǐng)都已經(jīng)超出服役年齡。雖然當(dāng)時(shí)所有較年輕的軍官都沒有經(jīng)過戰(zhàn)爭的洗禮，沒有作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，抑或尚未擔(dān)任過重要的部隊(duì)指揮官，但到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，美國所擁有的得力軍事將領(lǐng)的人數(shù)，比歷史上任何一支軍隊(duì)都要多。當(dāng)時(shí)作為美國陸軍總參謀長的喬治?馬歇爾(george cmarshall)將軍親自選拔每一名軍官，雖然不能說每一位都取得了輝煌的成就，但幾乎沒有一個(gè)是完全失敗的。斯隆在執(zhí)掌通用汽車公司(general motors)的40多年時(shí)間里，親自挑選通用汽車公司的每一名高層管理人員——下至制造經(jīng)理、控制員、工程經(jīng)理，甚至是最小的零部件裝配部門的總機(jī)械師。按照現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)來看，斯隆的視野和價(jià)值觀未免有些褊狹，事實(shí)也確實(shí)如此，他關(guān)心的只有通用汽車公司的經(jīng)營表現(xiàn)，但不管怎么說，他在知人善用方面的決策所表現(xiàn)出的長期績效是無可挑剔的。

　　?人事決策的基本原則

　　世界上從來就沒有什么一貫正確的用人標(biāo)準(zhǔn)，起碼在我們還沒有抵達(dá)天國之門之前是如此。然而，還是有些管理者嚴(yán)肅認(rèn)真地對待人事決策，并認(rèn)真鉆研。

　　馬歇爾和斯隆在性格上算得上是兩個(gè)完全不同的人，但他們在人事問題上，都有意識地遵循了以下一些相同的基本原則：1如果我把一個(gè)人安排到某個(gè)崗位上，而他表現(xiàn)得毫無績效，無法勝任該項(xiàng)工作，那就是我的失誤。我既不能遷怒于他，也不能歸咎于“彼得原理”(peters principle)，也沒理由抱怨，因?yàn)榈拇_是我犯了一個(gè)錯(cuò)誤。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　彼得原理，在選拔中層和高層管理人員時(shí)，總是考慮候選人在原來工作中是否有成就，并據(jù)此估量他們能否勝任高一級的職務(wù)，從而決定“提升”。由于有“成就”就可能被提升到高一級的職位，因此，就存在這樣一種可能性，即被提到他們不能勝任的級別，所謂“被提升過頭”。這種依據(jù)成就晉升而終于被提拔到不能勝任的級別，就是所謂的“彼得原理”?！g者注

　　2早在尤利烏斯?愷撒(julius caesar)時(shí)代，大家就認(rèn)同這樣一句至理名言：“士兵們有權(quán)力獲得能干的指揮官。”管理者的責(zé)任就是要保證人們在組織中的工作卓有成效。3在管理者做出的所有決策中，人事決策最為重要，因?yàn)樗鼈儧Q定了組織的績效狀況。因此，我應(yīng)當(dāng)盡量做好這些決策。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　4人事決策的首要禁忌是：不要給新來的人安排重大的新任務(wù)，這樣做會冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄儗π鹿ぷ鞯倪m應(yīng)要有一個(gè)過程。把這類任務(wù)交給你了解其行為和習(xí)慣秉性，并且已在組織內(nèi)贏得了信任和信譽(yù)的人。把高水平的新來者先放到一個(gè)成熟的崗位上，因?yàn)檫@樣的崗位目標(biāo)清晰，他在那里也很容易獲得幫助。

　　人事決策的步驟要做出有效的人事決策，需要遵守幾條基本的原則，要遵循的重要步驟也只有以下幾條。1對任命進(jìn)行周詳?shù)乜紤]。對職務(wù)的描述一旦確立，通?？梢蚤L期不變。比如，在一家大型制造公司里，關(guān)于分公司總經(jīng)理這一職位的描述，從30年前公司實(shí)行分權(quán)化后就沒怎么變過。實(shí)際上，自從13世紀(jì)教會法典初次制定以后，羅馬天主教主教的職務(wù)描述就完全沒變過，但工作的任務(wù)隨時(shí)都在變化，而且不可預(yù)測。20世紀(jì)40年代初期，有一回我向斯隆提及，為了安排一個(gè)相當(dāng)?shù)蛯拥穆殑?wù)——一個(gè)很小的零部件事業(yè)部的銷售經(jīng)理，您在三個(gè)條件相同的候選人身上花的甄選時(shí)間未免太多了?！翱纯次覀冏罱鼛状卧谕还ぷ魃习才诺娜诉x吧?！彼孤』卮鹫f。令我吃驚的是，每一次任命的條件都完全不同。在第二次世界大戰(zhàn)中，喬治?馬歇爾在安排師長一職以前，總是先觀察未來一年半到兩年的時(shí)間里，這一職務(wù)的工作性質(zhì)是什么。組建并培訓(xùn)一個(gè)師是一種任務(wù);率領(lǐng)一個(gè)師去作戰(zhàn)是另一種任務(wù);接手一個(gè)在戰(zhàn)斗中嚴(yán)重減員的師并恢復(fù)其作戰(zhàn)士氣和戰(zhàn)斗力，又是一種任務(wù)。我們必須針對不同的任務(wù)來安排不同的人員。在甄選新的地區(qū)銷售經(jīng)理時(shí)，負(fù)責(zé)此事的管理者必須首先了解這項(xiàng)職務(wù)的核心內(nèi)容：是由于當(dāng)前的銷售團(tuán)隊(duì)都接近退休年齡而招募和培訓(xùn)新銷售人員呢;還是由于公司產(chǎn)品雖然在該地區(qū)的現(xiàn)有市場做得很好，但無法打入新出現(xiàn)的成長型市場，而有必要開辟新的市場，以此來擴(kuò)大市場份額呢;還是由于公司的大量銷售收入都來自有25年歷史之久的老產(chǎn)品，因而需要為公司的新產(chǎn)品樹立市場形象呢?這些完全不同的任務(wù)要求不同類型的人來承擔(dān)。2考慮若干潛在的合格人選。這里最關(guān)鍵的詞是“若干”。正式資格是考慮的最低限度，不具備這些資格的候選人自動被刷掉。同樣重要的還有，候選人的能力和該項(xiàng)任務(wù)必須彼此適合。要做出有效的決策，管理者必須從3～5個(gè)符合資格的候選人中挑出最合適的人。3認(rèn)真思考這些候選人的考察方案。如果一個(gè)管理者對某項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行了研究，他就能夠了解一個(gè)新人要完成這一任務(wù)需要集中精力做哪些事。核心問題并不是“這個(gè)或者那個(gè)候選人有能力做什么，沒有能力做什么，”而是“每個(gè)人具有什么樣的能力，這些能力是否適合這一任務(wù)?”當(dāng)然，候選人自身的弱點(diǎn)就是一種限制因素，它可以將一個(gè)候選人排除出去。比如，某人極為適合技術(shù)方面的工作，但是，如果某一任務(wù)最看重的是建立團(tuán)隊(duì)的能力，而候選人恰恰缺乏這一能力，那么他顯然就不合適。但是，有效率的管理者并不會首先從弱點(diǎn)著手。不能在弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上衡量其成果表現(xiàn)，因?yàn)樗麄兊娜觞c(diǎn)不能幫助公司提升績效，只有運(yùn)用他們的優(yōu)點(diǎn)才能對公司績效的提高有所裨益。所以，只有在優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上才能有效衡量其績效。

　　馬歇爾和斯隆都是非常嚴(yán)厲的人，但他們都知道，真正的重點(diǎn)是完成任務(wù)的能力。如果具備這種能力，公司可以彌補(bǔ)其他欠缺的方面，反之，如果根本不具備這一能力，其他方面就毫無價(jià)值。舉例來說，如果一個(gè)師需要一名能夠完成培訓(xùn)任務(wù)的長官，馬歇爾就會尋找能把新兵變成戰(zhàn)士的人。一般來說，每個(gè)擅長做這項(xiàng)工作的人，在其他方面都存在嚴(yán)重的缺點(diǎn)。有一個(gè)人對戰(zhàn)術(shù)不太在行，對戰(zhàn)略更是一竅不通。另外一個(gè)人說話不經(jīng)大腦，做事沖動，又在公眾中惹了點(diǎn)麻煩。第三個(gè)人虛榮、自大、任性，又經(jīng)常與上司鬧矛盾。實(shí)際上這些都沒有問題，關(guān)鍵是：他能訓(xùn)練好新兵嗎?如果答案是肯定的——尤其當(dāng)答案是“他是最適合的人選”，那么這個(gè)職位就歸他了。在甄選自己的內(nèi)閣成員時(shí)，羅斯福(franklin roosevelt)和杜魯門(harry truman)都說過這樣的話：“不要在意個(gè)性上的缺點(diǎn)，先告訴我，他們每個(gè)人具備哪方面的能力?！闭怯捎谶@樣的用人觀念，這兩位總統(tǒng)擁有了20世紀(jì)美國歷史上最強(qiáng)有力的內(nèi)閣。4向候選人以前的工作伙伴征詢意見。管理者一個(gè)人的判斷沒有價(jià)值，因?yàn)槲覀兯腥硕紩械谝挥∠?、偏見、喜好和厭惡。我們需要傾聽其他人的觀點(diǎn)。軍隊(duì)挑選將領(lǐng)或天主教挑選主教的時(shí)候，大范圍的討論是甄選過程的一個(gè)正式步驟，有能力的管理者們則會私下與人討論。德意志銀行(deutsche bank)的前總裁赫爾曼?阿布斯(hermann abs)近年來選用的合格管理者比其他任何人都多，正是他親自選拔的那些高層管理人員創(chuàng)造了德國戰(zhàn)后的“經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇奇跡”。他在選拔一個(gè)人之前，會找三四個(gè)此人的前上司或同事交換意見。5保證被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作崗位3～4個(gè)月后，他應(yīng)當(dāng)開始把注意力放到工作的要求上，而不是以前任務(wù)的要求上。管理者有責(zé)任把此人叫進(jìn)辦公室并對他說：“你現(xiàn)在已經(jīng)擔(dān)任地區(qū)銷售經(jīng)理(或者隨便什么別的職位)3個(gè)月了。為了在新工作崗位上獲得成功，你必須做哪些事呢?仔細(xì)想想，1周或10天后用書面形式告訴我。不過我現(xiàn)在就可以告訴你：你目前應(yīng)該做的事，肯定不是你之前做的那些使你得到這次晉升的事情?！?

　　如果你作為管理者沒有做過這一點(diǎn)，那么就不能怪當(dāng)選人的糟糕表現(xiàn)，只能怪你自己，是你自己沒盡到一個(gè)管理者的職責(zé)。

　　導(dǎo)致任命失敗的一個(gè)最重要的原因在于——據(jù)我所知，它也是美國管理中最大的浪費(fèi)——是沒有徹底地考慮清楚，也沒有幫助他人徹底地考慮清楚新工作的要求。這里有一個(gè)最為典型的例子。幾個(gè)月前，我以前的一個(gè)才華橫溢的學(xué)生帶著哭腔打電話給我：“一年前，我得到了生平第一個(gè)大好機(jī)會，我的公司任命我為工程經(jīng)理，但現(xiàn)在他們要辭退我，可我干得比從前都要好，我設(shè)計(jì)了三種可以獲得專利的成功產(chǎn)品?！笔聦?shí)上，這個(gè)學(xué)生并未認(rèn)識到他的工作已經(jīng)變了，相應(yīng)的工作任務(wù)也要改變。

　　我們時(shí)常會這樣對自己說：“我肯定是做對了，要不我就得不到這份新工作。因此，我最好再多干點(diǎn)使我獲得晉升的那些事。”這樣想很自然。但大多數(shù)人并未意識到，一項(xiàng)不同的新工作要求不同的新行為。50多年前，我的一個(gè)老板把我提拔到一個(gè)比從前重要得多的職位上，4個(gè)月后，他批評了我。因?yàn)樵陔S后的4個(gè)月中，我繼續(xù)做著和以前同樣的事情。對他來說，他覺得自己有責(zé)任讓我了解新工作需要有不同的行為、不同的重心和不同的關(guān)系。高風(fēng)險(xiǎn)決即便高層管理人員遵循了以上所有步驟，但是仍有可能做出錯(cuò)誤的人事決策。因?yàn)榇蠖鄶?shù)這類決策屬于不得不做的高風(fēng)險(xiǎn)決策。

　　比如，為專業(yè)性組織(如一個(gè)實(shí)驗(yàn)室、工程部門或法律事務(wù)所)甄選管理者，就具有很高的風(fēng)險(xiǎn)性。專業(yè)人士難以接受一個(gè)不尊重其業(yè)務(wù)能力的人做自己的領(lǐng)導(dǎo)。但是，一個(gè)出色的工程師和一個(gè)稱職的管理者之間，并沒有什么必然的聯(lián)系(除非有反面的聯(lián)系)。在選擇工程經(jīng)理時(shí)，選擇范圍就應(yīng)該僅限于該部門技術(shù)最高的工程師，同樣把一個(gè)表現(xiàn)出色的業(yè)務(wù)經(jīng)理提升到總部的人事崗位上，或是把一個(gè)人事專家調(diào)動到生產(chǎn)線崗位上，這種做法也不合適。從性格上來說，業(yè)務(wù)工作者常常不適應(yīng)人事工作的緊張、挫敗感和人際關(guān)系，反之，人事工作者也常常適應(yīng)不了業(yè)務(wù)工作者所從事的工作。如果把第一流的地區(qū)銷售經(jīng)理，提拔到市場調(diào)查、銷售預(yù)測和定價(jià)部門，可能會干得一塌糊涂，更別提取得任何成果了。我們并不知道該如何測試或預(yù)知一個(gè)人的性情是否適應(yīng)一個(gè)新的環(huán)境。我們只能通過經(jīng)驗(yàn)來判斷這一點(diǎn)。如果把某人從一種工作調(diào)動到另一種工作，結(jié)果很不成功，做出該決策的管理者必須盡快消除這一調(diào)動的消極影響。同時(shí)，管理者必須承認(rèn)：“我犯了錯(cuò)，必須對此負(fù)責(zé)，糾正這個(gè)錯(cuò)誤是我的工作。”把不適合的人留在他們無法勝任的崗位上，這不能叫友善，而是殘忍。當(dāng)然，也沒有必要一定要辭掉這個(gè)人，一家公司總能為出色的工程師、洞察秋毫的分析師、優(yōu)秀的銷售經(jīng)理提供最合適的崗位。最合適的行動(大多數(shù)時(shí)候都能行得通)是將這位不合適的人調(diào)回原先的工作，或是性質(zhì)類似的崗位上去。

　　有的時(shí)候，職位本身的問題也會造成人事決策的失敗。這可能就像150年前一位新英格蘭船長形容的那樣，是“寡婦制造者”。一艘快帆船，不管設(shè)計(jì)得多么漂亮、建造得多么好，一旦它開始碰上各種致命的“意外事故”，船主往往不會重新設(shè)計(jì)或修復(fù)這艘船，而是應(yīng)該把它盡快拆掉。在快速成長或發(fā)展的公司里，常常會出現(xiàn)“寡婦制造者”式的職位，也就是說，連非常出色的人也必定會在上面栽跟頭的工作。比如，在20世紀(jì)60年代和70年代初期，美國銀行的“國際副總裁”這一職位，就變成了“寡婦制造者”式的職位。這曾是一份很輕松的美差。實(shí)際上，長期以來，這都是一個(gè)銀行安置落選者并期待他們干出一番成績的職位?？墒峭蝗恢g，一個(gè)又一個(gè)新上任者在這份工作上折戟沙場。事后看來，其原因來自于當(dāng)時(shí)國際活動迅速而又毫無征兆地成了各大銀行及其商業(yè)客戶日常業(yè)務(wù)不可分割的組成部分。這樣，一份原本輕松勝任的工作，突然變成了一件沒人干得了的“非人工作”。如果一個(gè)職位連續(xù)讓兩個(gè)從前工作表現(xiàn)很好的人栽了跟頭，無法勝任，那么這個(gè)職位就是“寡婦制造者”。發(fā)生這種情況時(shí)，一位負(fù)責(zé)任的管理者不應(yīng)該再去找什么舉世無雙的天才，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候幾乎不能找到一個(gè)勝任該職位的人。所以，應(yīng)該果斷地取消這個(gè)職位。凡是一般能力出色的人無法勝任的工作，都不適合安排其他人去干。除非做出某種改變，否則它會像挫敗前兩個(gè)人那樣，輕松地把第三個(gè)人挑落馬下。

　　合理管理一個(gè)組織的根本手段就是做出正確的人事決策。這些決策可以表明該組織的管理是否出色，它的價(jià)值觀是什么，以及它是否相對認(rèn)真地對待自己的工作。無論管理者付出多大努力，想要保住自己決策的秘密都很困難，也無法掩蓋他們所做的人事決策，因?yàn)樗鼈兲@眼了。但是一些人仍在努力地進(jìn)行這方面的嘗試。管理者常常沒有一個(gè)判斷戰(zhàn)略性行動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。況且他們也不一定對這樣的事情感興趣：“我不知道我們?yōu)槭裁匆召忂@家澳大利亞的企業(yè)，反正它也妨礙不了我們在沃斯堡的正常工作。”這是一種經(jīng)常出現(xiàn)的態(tài)度，但同一位管理者要是說到“喬?史密斯被任命為xyz分公司的主管，一些管理者通常會比高層管理人員更了解喬?！边@些管理者會說：“喬早應(yīng)該得到這次晉升，選擇他再合適不過了，該分公司正需要他這樣的人來管理，只有他的到來才能實(shí)現(xiàn)該分公司迅速發(fā)展?！?

　　可是如果喬獲得這次提拔是因?yàn)樗瞄L政客手腕，那么每個(gè)人都會輕松得知這一內(nèi)幕，而且他們會在私下這樣說：“看看吧，這就是這家公司的經(jīng)營之道。”他們會因?yàn)樯纤酒仁顾麄冦@營結(jié)黨而輕視管理者，最終，他們要么拂袖而去，要么也變成了耍手腕的政客。我們很早就知道，組織里的人會模仿那些獲得獎(jiǎng)勵(lì)的人的行為。要是獎(jiǎng)勵(lì)落到那些不干實(shí)事、阿諛奉承、耍小聰明的人頭上，整個(gè)組織也會迅速墮落到不干實(shí)事、阿諛奉承、耍小聰明的深淵里。

　　總之，不考慮怎樣才能做出正確人事決策的高層管理人員及所有管理者，不但會損害自己的工作表現(xiàn)，還會危害到整個(gè)組織的威望和尊嚴(yán)。

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