2007年初，一篇《績效主義毀了索尼》的文章，激起了企業(yè)界的巨大波瀾，引起了人們對績效管理的廣泛熱議與質疑。這場熱議，把人們普遍存在的對績效的抗拒心理展露無遺，大家似乎找到了“績效無用”、“績效不該做”的理由，以至于現(xiàn)在很多公司在推行績效時都會遇到員工們的“索尼之問”。

　　凡是推行績效管理的企業(yè)，基本上都會遇到各種抵觸情緒。然而，“績效是組織生存的唯一目標(彼得德魯克)”，盡管績效工作不招人待見，卻是一項極為重要、不得不做的工作。因此，如何減輕員工對績效的抵觸情緒，更有效地推行績效，就顯得尤為重要。

　　筆者根據(jù)在不同性質、不同規(guī)模企業(yè)與單位從事績效管理近20年的經驗教訓，總結了影響員工對績效抗拒的幾個主要原因和對策如下。

　　一、績效管理工作宣傳不到位

　　絕大多數(shù)企業(yè)的員工，一聽說公司搞績效，馬上想到兩個字一一“扣錢”。導致這種認知偏見的主要原因，除了績效掛鉤的負面導向外(即很多企業(yè)搞績效以處罰為主)，還有一個重要原因，就是宣傳不到位。很多企業(yè)在定制度、征詢意見、培訓宣傳等方面都只針對管理層開展，很少專門針對普遍員工開展，員工們大多是通過各級管理者來了解績效的。而很多管理者自身對績效工作的認識都不到位，特別是很多管理者自己都反對搞績效，再由他們做“二傳手”，給員工宣導績效，就會出現(xiàn)很多扭曲、負面的信息。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　根據(jù)我們的經驗，做好績效管理宣傳工作，有兩點非常重要：一是不但要做好各級管理者的宣傳，而且要由專業(yè)部門和人員專門針對普遍員工進行培訓和宣傳，讓他們認知到績效對于企業(yè)和個體的價值，消除誤會。二是由專業(yè)部門制定諸如《績效管理50問》這樣的掌上手冊，給每個員工派發(fā)并組織學習和競賽。

　　二、績效考核指標體系設計不合理信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　一是考核指標制定過程不透明、員工不認同。

　　不少企業(yè)管理者給員工制定考核指標時一言堂，甚至壓指標(就是強行給員工確定考核指標)，根本不聽取員工的想法和意見，結果必定導致員工反感。摩托羅拉公司給員工制定績效指標之前，要求經理人必須給下屬五個問題先思考，然后再溝通，共同確定考核指標。這既是對員工的尊重，也能很好地體現(xiàn)過程公平，“上下同欲者勝”，以此確定的指標更容易落實。

　　二是指標設計缺乏針對性，千篇一律。

　　這樣設計出來的考核指標，很容易出現(xiàn)考核評分差異很小，做得好的與做得差的得分差不多。這就會讓表現(xiàn)優(yōu)良的員工感到迷惑。要做到績效指標具有針對性，一定要結合崗位的特點來設計。有的注重結果、有的注重過程;有的主要考業(yè)績，有的主要考能力行為。

　　特別值得注意的是專業(yè)技術人員，其工作過程和工作結果都不太容易監(jiān)控，因此是公認的績效考核難點。不能像營銷人員那樣太強調“結果”，要更強調能力與行為。哈佛商學院特里薩阿馬布勒等研究發(fā)現(xiàn)：注重結果與外部獎懲結合，對按部就班的工作很適用，但是對創(chuàng)新性的工作具有破壞性一一它不但抑制人們的創(chuàng)新行為，行為短視化，而且這種外在控制會大大抑制人們內在工作的熱情。這就是天外伺朗提出的，索尼對研發(fā)人員的考核導致“激情集團”消失的重要原因。

　　三是績效指標的設計沒有很好與企業(yè)經營管理階段相結合。

　　企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的問題以及員工隊伍的狀況都會有所不同，因此，也應該有所區(qū)別。

　　為什么在員工素質普遍較高/團隊執(zhí)行力強時，態(tài)度(行為)指標要明顯弱化呢?美國前心理協(xié)會主席津巴多做了精辟的解釋：一是沒有必要一一既然員工的素質高、執(zhí)行力強，那就意味著其工作態(tài)度(行為)好，還有什么必要再去反復強化呢?二是如果對員工本來就好的態(tài)度(行為)再反復強化，那就很容易讓員工感到是管理者的一種控制行為(如果…那么…否則…)。這樣，員工就會把發(fā)自內心的自發(fā)行為轉化為一種有條件的應對措施：給獎勵就好好干，否則就不認真干。這也就是天外伺朗所說的：“如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說‘你努力干我就給你加工資’，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制?！?

　　四是績效考核指標數(shù)量過多。

　　很多企業(yè)在設計績效考核指標時，追求大而全，指標數(shù)量很多，甚至一個員工都有一、二十個指標。這就導致管理者在考核評分時工作量很大，每次做評估都很頭痛，必定導致他們的抗拒。另外，指標過多會導致沒有管理重點、員工之間評分拉不開差距。按筆者的經驗，一般來說，部門級指標5～8個、個人指標4～6個最好;為了避免指標精減導致的掛一漏萬，可以同步用“否決扣分指標表”來控制。

　　三、績效過程管理與績效溝通反饋不當

　　盡管現(xiàn)代企業(yè)績效管理更強調過程管理和員工參與，但目前大量的企業(yè)仍然還是以考核為核心。很多管理者平常缺乏對下屬的工作輔導與溝通，員工做得不好也沒有提醒和幫助，只是到了考核時，用扣分來反映對員工工作的不認同(典型的以罰代管)，這就非常容易導致員工的反感甚至憤怒。

　　在績效溝通方面，很多企業(yè)的管理者不敢談、不愿談、不知道怎么談，由于缺乏面談技巧，很容易在溝通過程中引起員工誤會，產生分歧和矛盾。

　　筆者建議，管理者要加強平時對員工的過程輔導與溝通，最好每周每月固定對每個員工做工作反饋溝通。人力資源部門也要組織對管理人具開展績效溝通反饋方面的培訓，提高他們的溝通能力與技巧。

　　四、績效評估結果分布不合理

　　最為突出的問題，就是很多企業(yè)在績效考核中實現(xiàn)強制分布與末位淘汰。鑒于中國文化的“中庸主義”，很多管理者喜歡做“老好人”，而且客觀上員工之間的績效表現(xiàn)本來就有差異，滿足正態(tài)分布(高斯)。因此，對員工的績效評估結果進行強制分布是有必要的。關鍵的問題是，很多企業(yè)在處理強制分布上缺乏足夠的技術方法，生硬地理解和執(zhí)行強制比例，人為制造了很多矛盾。特別突出的有以下兩個問題：一個是人數(shù)很少的部門如何按照比例來做強制分布(比如3個人的部門，10%的比例算幾個人?)。我們的經驗，一般用強制數(shù)量法或職能歸并計算法即可處理。二是不同部門雖然人數(shù)相同，但部門總體績效有差異如何來處理?我們的經驗是，首先確定部門的考核等級(組織績效)，再據(jù)此確定員工們的考核等級及其分布比例(個人績效)。
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