管理大師彼得·德魯克曾說過的一句經(jīng)典的話叫做“管理就是要可衡量”，而對于如何才能做到可衡量，他的解釋是，“能量化的盡可能量化”。于是“能量化的盡可能量化”這句話被奉為圭臬，所有的管理者及 hr 們，就一味地在量化上下了大量的功夫，研制出 kpi、bsc 等一系列管理工具，甚至把人的行為也要進(jìn)行量化，如“微笑要露 8顆牙”、“鞠躬要彎腰 75 度”等等。一時間為了量化而量化，所有的一切都以教條和刻板的方式衡量著每個人的績效。然而我們需要冷靜下來想想，這樣真的就管用了嗎?

　　一、并非什么都能量化

　　其實(shí)許多工作是無法完全量化的，凡是涉及到思想的、藝術(shù)的、創(chuàng)造的、意識的、人文的等等，都是很難量化的。試想，哲學(xué)能量化嗎?倫理、道德能量化嗎?繪畫能量化嗎?藝術(shù)設(shè)計能量化嗎?顯然不能。在企業(yè)管理中，干擾產(chǎn)出結(jié)果的要素越多就越無法量化。比如，只有市場策略明確，銷售目標(biāo)清晰，銷售人員才可以用指標(biāo)量化自己的業(yè)績，反之則一定混亂。再如，制造業(yè)的大批量生產(chǎn)，相對產(chǎn)出結(jié)果比較單一，業(yè)績考核指標(biāo)則相對容易量化，而如果是小單定制的情況，簡單地進(jìn)行量化的考核則就未必合適。

　　二、不能量化的就要細(xì)化

　　現(xiàn)代人太性急了，只聽了德魯克大師剛說完一句話就馬上跑了，其實(shí)大師還有句話是這樣說的“不能量化的就要細(xì)化”。這句話太重要了，什么是“細(xì)化”?“細(xì)化”就是分解，找出影響產(chǎn)出結(jié)果的相關(guān)要素，對其進(jìn)行更加細(xì)致的描述。比如麥當(dāng)勞、肯德基的環(huán)境整潔度指標(biāo)如何量化?用空氣質(zhì)量、污染度都不合適。環(huán)境整潔度受地面、桌面、玻璃這三個主要要素影響，而這些都無法用量化指標(biāo)來衡量，只有細(xì)化。比如可以規(guī)定做到：地面無水漬、桌面無污漬、窗戶無指印，這個環(huán)境整潔度應(yīng)該就可以保證了。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　再如，對于人事、行政、財務(wù)、策劃、設(shè)計等職位，其產(chǎn)出的結(jié)果根據(jù)職能不同而不同，而且通常會有許多影響產(chǎn)出結(jié)果的內(nèi)部人為要素，如果一味地對這些職位的績效進(jìn)行量化考核，只能是走進(jìn)死胡同。所以，對這些不容易量化的工作就要靠細(xì)化。舉例來說，年會組織工作的績效如何考核?以結(jié)果為導(dǎo)向，我們希望年會取得圓滿成功，要達(dá)到圓滿成功就要使參加年會的人吃好、玩好、節(jié)目好、有驚喜，要實(shí)現(xiàn)這幾點(diǎn)，就要選擇不同檔次的酒店和相應(yīng)的菜譜，設(shè)計好玩的游戲，編排好看的節(jié)目，并有抽獎作為驚喜，這些都是要實(shí)現(xiàn)年會圓滿成功的細(xì)化內(nèi)容，然后對每項細(xì)化內(nèi)容再進(jìn)行可衡量的描述，這樣做的考核指標(biāo)才能用，才好用;否則只用量化指標(biāo)來設(shè)定，那通常就會設(shè)年會滿意率多少、投訴率多少等很不靠譜的指標(biāo)。試想誰又會在年會結(jié)束后，愿意填寫滿意度調(diào)查表呢?

　　三、不能細(xì)化的可以流程化信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　德魯克關(guān)于可衡量還有最后一句話，“不能細(xì)化的流程化”。這句話揭示了管理的另一個真諦“過程正確，結(jié)果才有可能會好，過程不可控，結(jié)果一定不會好”。還以麥當(dāng)勞、肯德基為例，看其洗手間的衛(wèi)生狀況如何保證。我們可以看到，在其洗手間門后的插卡處會有保潔人員定時填寫工作記錄，按規(guī)定每半小時保潔人員就要對洗手間清潔一次，如果按環(huán)境整潔度來要求，則洗手間就時刻也離不開保潔人員了，而這樣做，人員配置就過高了。保安巡邏也是如此，定時定點(diǎn)要巡視到，通過流程化來固定過程通常就能確保最終的結(jié)果。

　　綜上所述，績效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，可以考慮通過工作細(xì)化和流程化的方式來做考核。所以，績效考核決不能為了考核而考核，更不能陷入“量化”的誤區(qū)。
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