績效管理一定是一個過程管理，單純的設(shè)計(jì)績效管理的某一個環(huán)節(jié)而忽視或弱化其他環(huán)節(jié)，其效果勢必得不到有效發(fā)揮，反而可能會出現(xiàn)“有，還不如沒有好”的局面。

　　企業(yè)只有對績效管理的核心理念有深入的認(rèn)識，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。

　　我們天天提的人才競爭，實(shí)際上就是核心關(guān)鍵人才的競爭，企業(yè)的核心競爭力實(shí)際上就是核心員工在市場上的競爭力，所以選拔、培養(yǎng)、激勵和保留核心員工是一切人力資源管理工作中的重中之重?？冃Ч芾眢w系作為留住和激勵員工的重要手段之一，在核心員工的管理上需要建立起有針對性的管理體系。

　　a企業(yè)骨干流失分析

　　a企業(yè)是一家處于快速發(fā)展期的零配件制造企業(yè)，隨著企業(yè)的快速成長，發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，那些與企業(yè)一起成長起來、經(jīng)歷過痛苦創(chuàng)業(yè)期的骨干員工卻一個個先后離開了。骨干員工的離職不僅帶走了企業(yè)的一些核心技術(shù)和工藝機(jī)密，同時，那些流失到競爭對手企業(yè)去的員工直接增強(qiáng)了競爭對手的競爭實(shí)力，相應(yīng)地削弱了企業(yè)自身的競爭能力。a企業(yè)對后備人才培養(yǎng)雖有所準(zhǔn)備，但一直跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，骨干員工的流失對所有員工的士氣打擊很大，曾一度使企業(yè)陷入癱瘓。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　究其原因，我們發(fā)現(xiàn)a企業(yè)骨干員工的流失主要是以下三個原因?qū)е碌摹?

　　一是企業(yè)績效管理過程中缺乏溝通，出現(xiàn)了常見的“鞭打快牛”現(xiàn)象，同時對任務(wù)目標(biāo)的完成情況缺乏明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　從老板的角度來看，把工作交給這些骨干員工是非常放心的，直接下任務(wù)就可以了。從員工的角度來看，老板對自己青睞有加，提供了很好的施展才能的機(jī)會，但任務(wù)考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么，完成之后可以得到什么獎勵，出現(xiàn)差錯之后會有什么樣的懲罰，都沒有明確的界定。面對不斷加大的壓力，個人對績效考核的結(jié)果缺乏準(zhǔn)確的預(yù)測。同時與普通員工相比，自己的所得并不比他們好多少。這種嚴(yán)重的不平衡感進(jìn)一步加大了其心理壓力，離職也在情理之中。

　　二是缺乏與績效考核密切相關(guān)的薪酬激勵配套措施，即過多的注重員工的付出而缺乏與其付出相符的回報(bào)。

　　俗話說“重賞之下必有勇夫”，如果說一定要“鞭打快?！薄⑿枰路?，就一定要有重賞。如果沒有重賞，那就必須有一套相對公平合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和與之相對應(yīng)的薪酬激勵制度。如果上面兩者都沒有的話，要想留住骨干員工幾乎是不可能的，他們的離開也就不可避免。

　　三是中國傳統(tǒng)文化的影響，中國長期以來形成的“可以共患難，不能同富貴”的文化特色，使得核心員工對眼前的利益關(guān)注較多。但是企業(yè)要做大做強(qiáng)，就需要持續(xù)的資本積累，積累和分配是一對矛盾，如何理順這一矛盾是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　在這方面蒙牛集團(tuán)創(chuàng)始人牛根生提出了一句管理名言“財(cái)散人聚、財(cái)聚人散”，就是在企業(yè)發(fā)展期，創(chuàng)業(yè)者要把企業(yè)獲得的大部分利益分給員工，才能使員工聚集在一起共謀大事。如果企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一開始就總想著為自己賺錢，那就很難留下人才促使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，這樣的企業(yè)做不大也是理所當(dāng)然的。

　　核心員工績效管理的關(guān)注點(diǎn)

　　績效管理是一個過程管理，不能指望單純的績效管理來實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵，必須與薪酬制度相結(jié)合。只有對績效管理理念有深入的認(rèn)識之后，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。

　　1、明確績效管理的核心理念

　　績效管理的核心理念是通過工作計(jì)劃的過程管理，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)實(shí)可靠的保障。對于企業(yè)核心員工來說，更多的關(guān)注于績效實(shí)施全過程的管理而非考核，企業(yè)管理者的主要工作就是與核心員工明確各項(xiàng)工作的目標(biāo)，以及在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中提供所需要的支持與幫助，以協(xié)助其完成既定的目標(biāo)。管理者與核心員工是一種利益共同體，而不是簡單的考核與被考核的關(guān)系。

　　2、防止“鞭打快?！爆F(xiàn)象，培養(yǎng)核心員工的后備隊(duì)伍

　　就像本文開始的案例中那樣，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡把所有重要工作都安排給核心員工，而不考慮其本身工作的承受能力，事實(shí)上，“鞭打快?！钡默F(xiàn)象非常普遍，如果不采取有針對性的措施，造成員工的不滿和離職也是必然的。當(dāng)然，企業(yè)在采取各種激勵和保留核心員工的措施之后，也仍然避免不了由于各種原因所導(dǎo)致的核心員工流失。針對這種狀況，未雨綢繆，加強(qiáng)企業(yè)核心員工后備隊(duì)伍建設(shè)才是減少核心員工離職風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的有效措施。

　　3、注重績效考核的激勵與約束作用

　　不管是激勵作用還是約束作用，都需要在明確績效考核結(jié)果之后。這里隱含著一個重要的前提，那就是績效目標(biāo)以及績效目標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是明確合理的，是考核人與被考核人雙方經(jīng)過溝通共同確認(rèn)的。如果沒有明確的績效目標(biāo)以及績效目標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，那么對績效結(jié)果的認(rèn)識可能會有非常大的差異，考核人與被考核人都會站在自己的角度對績效考核結(jié)果提出質(zhì)疑。面對這種雙方都無法說服對方的結(jié)果，其激勵作用或是約束作用將無從體現(xiàn)。目標(biāo)的設(shè)定與溝通是做好核心員工績效考核的關(guān)鍵步驟之一。

　　4、建立明確的績效考核結(jié)果應(yīng)用方案

　　績效考核的結(jié)果可以應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理的各個方面，但不管是應(yīng)用于哪些方面，都需要在考核之前進(jìn)行明確說明，使員工能夠明確自己通過努力之后可以得到什么樣的獎勵，只有明確的目標(biāo)才會產(chǎn)生努力工作的動力。核心員工工作中追求自我實(shí)現(xiàn)，對自己的工作成就感要求較高，但這種工作成就感需要通過相應(yīng)的措施或方法來得到大家認(rèn)可，這些措施或方法其實(shí)可以通過績效考核結(jié)果的應(yīng)用來體現(xiàn)。

　　5、對結(jié)果的關(guān)注大于對過程的關(guān)注

　　核心員工具有較強(qiáng)的獨(dú)立完成工作任務(wù)的能力，因此對核心員工的考核應(yīng)更多地關(guān)注其工作結(jié)果的完成情況，在工作完成過程中，他們需要有獨(dú)立的思考和創(chuàng)新，較少地指導(dǎo)或監(jiān)督有助于其對整個工作過程的把握。多數(shù)情況下難以用量化的指標(biāo)去考核他們的工作完成情況。

　　核心員工的績效管理體系設(shè)計(jì)

　　核心員工的績效管理體系建設(shè)總體思路是以員工激勵為主，通過有效的激勵措施，實(shí)現(xiàn)人員的保留。激勵通過績效管理、職業(yè)生涯發(fā)展通道和薪酬方案設(shè)計(jì)三個方面相互銜接，共同作用，由于主題所限，下面僅介紹績效管理體系的設(shè)計(jì)。績效管理一定是一個過程管理，單純的設(shè)計(jì)績效管理的某一個環(huán)節(jié)而忽視或弱化其他環(huán)節(jié)，其效果勢必得不到有效發(fā)揮，反而可能會出現(xiàn)“有，還不如沒有好”的局面。

　　1、計(jì)劃——績效管理的目標(biāo)設(shè)定

　　績效目標(biāo)來源于組織整體經(jīng)營目標(biāo)的分解，核心員工對組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)著極為重要的責(zé)任。從大多數(shù)人內(nèi)心的角度考慮，總是希望自己的目標(biāo)越小越好，而完成目標(biāo)之后的績效獎勵則是越高越好，同時還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發(fā)展的角度考慮，總是希望能夠制定一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的快速發(fā)展。因此，在組織整體績效目標(biāo)分解的過程中，溝通是制定計(jì)劃的唯一方法。

　　核心員工的績效目標(biāo)制定需要重點(diǎn)考慮以下幾個方面。

　　(1)績效目標(biāo)如何進(jìn)行衡量，績效目標(biāo)通過什么樣的計(jì)劃或方案去推進(jìn)實(shí)施，過程中如何控制?

　　(2)如何評判目標(biāo)完成的好壞，即評判目標(biāo)完成與否的方法或標(biāo)準(zhǔn)是什么，特別是對于非量化的考核指標(biāo)，比如品牌影響力推廣指標(biāo)，是以工作計(jì)劃整體完成，關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)控制，還是費(fèi)用支出完成?

　　(3)在過程中需要什么樣的資源支持。資源的支持以工作計(jì)劃內(nèi)容要求為主，需要事先提出，以便于管理層對資源的整體協(xié)調(diào)配置。對于過程中的臨時性需求，需按內(nèi)部規(guī)范的管理流程進(jìn)行決策，避免在目標(biāo)沒有達(dá)成時，為自己找理由開脫責(zé)任。

　　(4)績效目標(biāo)完成后可以獲得什么樣的獎勵。對核心員工來說，獲取這種獎勵的目的是評價(jià)自己在組織內(nèi)獲得的認(rèn)可程度以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度，是一種個人成功的標(biāo)志或象征。

　　績效目標(biāo)的制定是整個績效管理的核心，績效目標(biāo)可以根據(jù)周期分為年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，甚至是周計(jì)劃，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)類型分為專項(xiàng)目標(biāo)、管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)。通過有效的目標(biāo)分解，工作計(jì)劃制定以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的明確，對接下來的績效執(zhí)行過程溝通、績效結(jié)果檢查以及循環(huán)提升都是至關(guān)重要的。

　　2、執(zhí)行——績效執(zhí)行過程中的指導(dǎo)

　　對于核心員工來說，其本身的能力是非常優(yōu)秀的，都是可以擔(dān)當(dāng)大任的，同時，其承擔(dān)的工作任務(wù)大多具有較高的創(chuàng)新性要求，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執(zhí)行過程中通過定期的匯報(bào)、業(yè)務(wù)工作分析會或部門例會的形式，結(jié)合月度工作計(jì)劃，對各項(xiàng)目標(biāo)的完成情況做到有效地跟蹤和監(jiān)控即可。過于頻繁地溝通或指導(dǎo)，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。

　　3、檢查——績效結(jié)果回顧

　　對核心員工來說，純粹的結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注于績效目標(biāo)的完成情況。該環(huán)節(jié)在整個績效管理過程中屬于回顧與反思的環(huán)節(jié)，回顧上一個考核周期工作的完成情況，其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業(yè)績。獎懲并不是績效考核的主要目的，只是一種有助于績效管理更好發(fā)揮作用的手段或工具。

　　在績效目標(biāo)制定時，就已經(jīng)確定好了績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，按事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或方法進(jìn)行考核，結(jié)果不會有很大差異。

　　4、改進(jìn)——個人能力的循環(huán)提升詳細(xì)計(jì)劃

　　改進(jìn)是上一個循環(huán)的結(jié)束，也是下一個循環(huán)的開始，每一次都是在總結(jié)過去的成敗得失，每一次的總結(jié)都會使人得到進(jìn)一步的提升?？冃Ц倪M(jìn)，實(shí)際上就是針對績效結(jié)果檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細(xì)的改進(jìn)計(jì)劃的形式進(jìn)行明確?？傊?，不管是對核心員工的績效管理體系建設(shè)還是對普通員工的績效管理體系建設(shè)，首先需要明確的是接受和掌握績效管理的核心理念，在績效管理理念的指引下，才能更有效地實(shí)施和推進(jìn)績效管理工作。

　　對于企業(yè)核心員工來說，更多的關(guān)注于績效實(shí)施全過程的管理而非考核，管理者與核心員工是一種利益共同體，而不是簡單的考核與被考核的關(guān)系。
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