一般而言，薪酬管理體系本身包括薪酬理念、薪酬模式、薪酬等級、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)等核心內(nèi)容。

　　盡管這些內(nèi)容對于大多數(shù)的人力資源工作者而言并不陌生，但是在我們接觸到的企業(yè)案例中，仍然在這些方面存在著形形色色的問題。比如薪酬激勵 的理念矛盾或者不清，與公司倡導(dǎo)的價值觀背離;薪酬模式單一，以一種簡單的模式覆蓋所有的崗位 ，特別是以職務(wù)工資制一統(tǒng)天下，造成“千軍萬馬過獨木橋”的局面，最終導(dǎo)致嚴(yán)重的官本位事項或者急功近利的傾向，不利于企業(yè)長期發(fā)展;再比如有的企業(yè)簡單的把職業(yè)跑道與任職資格混為一談，或者以職業(yè)跑道代替寬帶薪酬，等等。諸如此類的問題還有很多。事實上，如果這些問題不能得到很好的解決，要想實現(xiàn)對員工的有效激勵是不可能辦到的，把人力資源管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略職能也會淪落為一句空談。

　　當(dāng)下，對于人力資源管理的學(xué)說觀點雜陳，良莠不齊，有的如果不加辨識或不得要領(lǐng)，甚至?xí)斐烧`導(dǎo)，實施的結(jié)果只能是事倍功半。所以，必須要對薪酬管理體系有關(guān)內(nèi)容有一個正確的理解，方能實施科學(xué)的人力資源管理和有效的激勵。

　　一、 關(guān)于薪酬理念

　　薪酬理念是企業(yè)薪酬激勵體系建設(shè)的指引，本質(zhì)上是企業(yè)核心價值觀在人力資源資源領(lǐng)域的重要體現(xiàn)，是要說明在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該“激勵什么、反對什么”，通過薪酬激勵體系對于薪酬激勵理念的反應(yīng)，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)核心價值觀的目的。比如，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)忠誠，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)績效，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，有的企業(yè)又特別強(qiáng)調(diào)崗位職責(zé)等等。這就要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷史和行業(yè)特點，以至關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的價值取向等。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　從我們角度認(rèn)為，企業(yè)作為一個贏利性組織，追求績效是必須要突出的要求。但是不是一切以績效為導(dǎo)向呢?也需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段綜合考慮。比如大家都知道華為曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)“狼文化”，特別強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向。這種導(dǎo)向在創(chuàng)建之初或者快速發(fā)展階段，確實起到了非常明顯的作用。無論是營銷隊伍，還是研發(fā)隊伍，都是斗志昂揚，攻城拔寨，幾乎戰(zhàn)無不克，創(chuàng)造了商業(yè)史上激動人心的畫卷。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，激情也在漸漸歸于理性，企業(yè)必須要依賴組織系統(tǒng)去參加更大規(guī)模的競爭，所以也開始反思調(diào)整，要在一定程度上體現(xiàn)對于規(guī)則和員工歸屬感的尊重。這樣，就必須要在薪酬理念上進(jìn)行調(diào)整和更新。

　　在實際操作過程中，要通過問卷調(diào)查和高層研討的方式，特別是與最核心領(lǐng)導(dǎo)層的溝通，引導(dǎo)、總結(jié)，提煉出一個企業(yè)的薪酬激勵導(dǎo)向，不僅會指導(dǎo)后續(xù)薪酬激勵體系的設(shè)計，而且也會有助于完善企業(yè)的文化理念體系。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　二、 關(guān)于薪酬模式

　　薪酬模式也是很多人容易混淆的一個基本概念，可謂“模式是個筐，什么都可以往里裝”，以至于造成概念混淆，難以理清脈絡(luò)，造成實際操作過程中的混亂。

　　要說清楚薪酬激勵模式，首先就要確定，在一個企業(yè)組織內(nèi)部，我們究竟要根據(jù)哪些要素確定對于員工的激勵?這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。從目前理論研究和行之有效的實踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場成為決定員工薪酬激勵水平的關(guān)鍵要素，由此在實踐中出現(xiàn)了崗位(或職位)工資制、績效工資 制、技能工資制等依據(jù)不同激勵要素形成的激勵模式。崗位工資主要是強(qiáng)調(diào)崗位價值的差異或者內(nèi)部職務(wù)級別的高低，崗位或者職務(wù)不同導(dǎo)致收入差異較大?？冃ЧべY則主要是依據(jù)績效達(dá)成的程度決定個人收入的多少。技能工資則主要是根據(jù)個人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。

　　盡管不同的企業(yè)由于行業(yè)屬性不同，在激勵要素的選擇上可能有所側(cè)重。以技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，可能比較強(qiáng)調(diào)技能導(dǎo)向，比如研究所、設(shè)計院一類。但是更為重要的是在一個企業(yè)內(nèi)部，一般都會存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業(yè)內(nèi)部的激勵要素也不同。比如技術(shù)研發(fā)類崗位，從事的往往是一些短期內(nèi)難以見到效益的工作，但是又是比較重要的，并且和技能的高低有直接的關(guān)系，所以較多的體現(xiàn)技能導(dǎo)向。而銷售類崗位，比較多的要體現(xiàn)績效導(dǎo)向。一些管理類崗位雖然難以體現(xiàn)績效導(dǎo)向，但是由于崗位不同，要求的管理能力以及承擔(dān)的管理責(zé)任與風(fēng)險也不同，崗位相對價值也不同，所以要體現(xiàn)崗位價值導(dǎo)向。

　　也就是說，從實際操作的有效性來看，一個企業(yè)內(nèi)部激勵必須要兼顧崗位、績效和技能等不同的激勵要素，所以必須要采取混合的薪酬激勵模式。實踐中比較有效的是以“崗位績效工資制”和“技能績效工資制”為主。

　　至于針對高管人員實施的“年薪制”，是以績效考核的跨度為依據(jù)，相對其他員工的“月薪制”而言的?！澳晷街啤焙汀坝嫾蛴嫊r工資制”在本質(zhì)上都無外乎“崗位績效工資制”或者“技能績效工資制”。在咨詢的實踐中，我們必須要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的邏輯來支撐。對于采取“崗位績效工資制”的崗位，不僅要對崗位相對價值進(jìn)行合理的評估，而且也要有相應(yīng)的績效管理體系作為支撐。對于采取“技能績效工資制”的崗位，不僅要對于技能的評定等級有所區(qū)分(比如高級、中級或者初級等等)，也要有針對性的績效管理體系作支撐。

　　崗位級別和技能級別的確定也為后續(xù)人力資源的任職資格體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)，也是鼓勵員工多通道發(fā)展的工具。

　　三、 關(guān)于薪酬等級

　　薪酬等級里面其實有不同的兩個維度。一個是指崗位的等級，也就是在崗位評估以后設(shè)定的崗位等級的多少。在這里就出現(xiàn)了窄帶薪酬和寬帶薪酬的概念，二者是相互對應(yīng)的。窄帶薪酬就是將崗位級別分的很細(xì)，可以達(dá)到30多級以上。而寬帶薪酬確實將崗位級別壓縮到幾個左右。薪酬等級的另外一個維度就是薪檔的概念，也就是在每一個崗位等級里面設(shè)定不同的檔次。這樣就形成了崗位級別和薪檔相互結(jié)合的薪酬等級體系，每一個崗位都會被鎖定在某個崗位等級的某一薪檔上。

　　由此可見，窄帶和寬帶薪酬都可以達(dá)到一崗多薪的目的。但是，為什么會發(fā)展出來寬帶薪酬呢?其實設(shè)計寬帶薪酬的主要的目的在于減少管理的復(fù)雜性，并增加管理的彈性。

　　由于競爭環(huán)境的變化，造成企業(yè)內(nèi)部的崗位也會不斷的變化，企業(yè)內(nèi)部崗位輪換和人員流動也會比較頻繁。在這種情況下，崗位級別設(shè)置的越細(xì)，管理的難度就越大，彈性也就越小，直接主管的空間也越小，也難以根據(jù)同一崗位不同人員實施不同的薪酬激勵，崗位上的人員也會比較在意級別的提升而不是績效的達(dá)成。在有的企業(yè)實施寬帶薪酬甚至沒有明確的薪檔，只要在最大值和最小值之間，都可以根據(jù)不同人員的能力與績效，實現(xiàn)“無級變速”的薪級調(diào)整，極大的增加了管理的彈性，達(dá)到有效激勵的目的。所以，嚴(yán)格的講，寬帶薪酬并不是一種薪酬模式，而是相對于窄帶薪酬的一種較為靈活簡便的崗位級別處理方式。有的企業(yè)甚至把不同路徑的職業(yè)生涯規(guī)劃或者發(fā)展通道理解為寬帶薪酬，更是謬之千里了。

　　四、 關(guān)于薪酬水平

　　薪酬水平的確定首先是要了解企業(yè)的總體薪酬水平在同行業(yè)以及本地區(qū)處于什么位置，特別是同等級別的崗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指導(dǎo)下，通過高層研討確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬政策現(xiàn)，也就是要確定不同性質(zhì)、不同級別的崗位分別應(yīng)該處于行業(yè)的什么水平。需要注意的是，薪酬水平比較的變量要一致，是基本工資的比較，還是總體薪酬水平的比較。如果比較的參照系不一致，就很難保證最終的薪酬水平對外具有競爭性和對內(nèi)的相對公平性。

　　五、 關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)

　　至于薪酬結(jié)構(gòu)也比較容易理解，就是要確定企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同級別的崗位在基本工資和績效工資之間的結(jié)構(gòu)比例。一般來講，越是容易衡量結(jié)果的，越是對企業(yè)整體績效產(chǎn)生重大影響的，其薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資所占的比重就要相對大一些。比如企業(yè)中高層管理團(tuán)隊和一線銷售人員，承擔(dān)的風(fēng)險比較大，總體薪酬水平也相對高一些，績效工資的比重也會相對大一些。

　　以上內(nèi)容只是對于薪酬管理體系的簡單梳理，目的在于澄清對于一些基本概念的模糊認(rèn)識，減少實際工作中的失誤。具體的薪酬激勵體系設(shè)計還需要結(jié)合企業(yè)的實際，多種角度考慮，并對于以上設(shè)計內(nèi)容都應(yīng)該有不同的方案與高層管理團(tuán)隊進(jìn)行充分的研討，才能得出切實可行的有效方案。