企業(yè)對抗不景氣的方法五花八門，不外乎節(jié)約開支、減少浪費、人員遇缺不補、優(yōu)退等措施，實在不得已的才祭出資遣員工的方法，資遣雖然是節(jié)省人事成本最直接快速的方法，但也由于使用這個方法如稍有不慎，極易導致勞資爭議與對立，甚至對簿公堂，對企業(yè)聲譽造成負面的影響，利弊得失之間企業(yè)宜事先考慮再三。

　　至于企業(yè)在不景氣的時候，到底還該不該調薪，這是一個沒有絕對答案的問題，必須審視企業(yè)本身的負擔能力及薪資政策。以下將探討企業(yè)調薪的課題，希望對企業(yè)在制定薪資政策時有所幫助。

　　人力資源調薪的種類

　　一般說來，企業(yè)員工的薪資在下列五種狀況可能會調升：

　　一、年度調薪：信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　通常企業(yè)在年度的某個固定的月份進行例行性的年度調薪，通常此種調薪的目的是為了反映過去一年員工的績效，故應以員工的貢獻度采取功績調薪(merit increase)的觀念，以激勵員工更佳的表現(xiàn)。

　　二、特別調薪：信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　為了使員工的薪資水平達到外部公平、內部公平及個別公平，其種類可細分為四種。

　　1、為達到業(yè)界薪資水平所做的調整。(外部公平)

　　2、為了留住某一重要員工所做的調整。(外部公平)

　　3、為符合同工同酬或最低工資的法令規(guī)定所做的調整。(內部/外部公平)

　　4、為修正新資低于薪資等幅下限現(xiàn)象時所做的調整。(個別公平)

　　此種調薪除了有緊急狀況時可臨時辦理外，一般說來將跟著年度調薪一并進行調薪。

　　三、升等調薪

　　公司升等的規(guī)定系屬員工發(fā)展體系中之一環(huán)，適用于雙軌晉升制中的非主管軌晉升路徑。升等(progression or upgrade)是因為員工的能力(知識、技能、態(tài)度)提升，已能勝任更高職等的工作，而予以升等。一般說來，升等具有以下三種特性：

　　1、只有職等提升，職稱并未變動。如一職等的工程師升為二職等的工程師，只有職等的變動，仍維持原來工程師的職稱。

　　2、工作的質量提升。

　　3、升等多發(fā)生于基層與中階的間接員工，較少用于資深員工或管理階層，理由是職等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越來越困難，所以每次升等間隔的時間也就越久。

　　為了酬庸工作的貢獻度增加，升等時通常會伴隨著調薪，但通常調到高一個職等的薪資下限。在實務上，升等通常與功績調薪(merit increase)合并處理，給予較大的調薪幅度，更增加激勵效果。而其作業(yè)也會與年度調薪作業(yè)一并辦理。

　　四、晉升調薪

　　晉升與升等不同之處在于，晉升屬于員工發(fā)展計劃之雙軌晉升制中，主管軌的晉升路徑。所謂晉升(promotion)是指員工提升其工作職務，而被指派擔任主管或其它更重要的主管職務。晉升包含以下四種特性：

　　1、升等不只是職等的提升，職稱都同時改變。如三等工程師晉升為四職等的主任(supervisor)。

　　2、晉升通?？捎霾豢汕?，其職缺出現(xiàn)系因為員工異動或組織擴編。

　　3、工作內容大幅變動，主要是因為負擔管理的職責。

　　4、晉升的條件應包括工作經驗、工作績效、所接受之教育訓練、語文能力等等，年資反而應視為次要考慮因素。

　　同樣為了酬庸晉升的員工其貢獻度的增加，晉升時也會伴隨著調薪，但其調幅通常依公司薪資政策而定。晉升調薪屬特別預算范圍，個案處理的情形較為常見，并不一定需要與年度調薪同時進行，可選擇適當時機辦理晉升與調薪。

　　需注意的是，無論升等(progression)或晉升(promotion)的調薪預算均應按實際需要另行提撥，不應占用功績調薪(merit increase)的預算，否則將失去激勵效果。

　　五、試用期滿調薪

　　雖然勞動基準法已取消試用期的規(guī)定，但是多數(shù)的公司仍保留新進員工試用期的規(guī)定，一般規(guī)定是三個月。如果員工通過試用期的考核，就可以成為公司的正式員工，并享有所有正式員工的福利。通常員工在通過試用期的同時，公司為了給予鼓勵，通常會適度的調薪，一般多為3%~5%、

　　但是也有部份公司的理念認為新進員工既然通過層層的筆試、面試而終獲錄取，除非公司本身懷疑自己的的招募制度老是無法挑選出正確的員工，或是眾面試主管缺乏識人的眼光而老是看走眼，否則實無必要先壓低價碼(薪資)，俟試用期滿再予以調整，因此在錄取之時即給予其十足之薪資，并言明試用期滿不另調薪。

　　不景氣下的企業(yè)調薪思維

　　許多企業(yè)主也許認為現(xiàn)在景氣那么差，而且失業(yè)率又那么高，員工應該不敢隨便換工作，況且公司今年也沒賺什么錢，景氣要翻轉不知道還要等多久，為了節(jié)約人事成本，所以今年就決定不調薪了。

　　我奉勸有這種想法的企業(yè)主要小心了，因為你最珍惜的優(yōu)秀員工將要開始離你而去，因為要知道真正有能力、能替公司賺錢來渡過不景氣的明星員工在勞動市場上是不會受景氣影響的，失業(yè)率再高他們也不會擔心，因為任何時候他們都有能力變換跑道，而留下來的員工大部分則是在勞動市場上不具競爭能力的一般員工，至于那些公司的冗員他們絕對是誓死與公司「永續(xù)經營」下去的。如此一來，要調薪又擔心人事成本壓力，不調薪又擔心流失公司的精英。要解決這個兩難的問題唯一的辦法，就是依員工的「貢獻度」調薪，也就是功績調薪(merit increase)的觀念，這需要一套良好的員工績效管理制度，才能留住公司優(yōu)秀的員工，并區(qū)隔績效不彰的員工，有關功績調薪的觀念及制度將另行探討。

　　到底調薪要調多少才夠?

　　既然我們了解到調薪在不景氣的此時仍然要維持，我想有許多企業(yè)主一定會進一步的關心到底要調多少才夠呢?其實這也沒有一定的答案，因為各公司的情況不同，但是仍然有一些原則可以依循以找出最適的調幅。

　　首先要檢討前一年度的薪資管理指標達成的程度，當然出發(fā)點是公司有將與薪資相關的指針管理，這些目標設定包括：

　　1、報到率：代表以公司的薪資水平，在勞動市場上是否能招募到符合標準的人才。

　　2、離職率：某種程度上可代表公司在勞動市場上的薪資競爭水平，應落實離職面談的實施，以找出員工離職真正的原因。

　　3、薪資占營運總費用之比率：除非公司在人力資源政策上有重大調整，否則應將薪資費用控制在營運總費用之一定比率，才能有效地控制勞動成本的上升，請注意薪資費用基本上是只升不降的。

　　4、勞資爭議次數(shù)及員工針對薪資申訴的次數(shù)：為了維持穩(wěn)定的勞資關系，薪資成本也是其中重要的課題之一。

　　檢討完過去一年以上指標達成的狀況后，再根據(jù)新一年度的薪資政策擬訂來年的薪資管理目標。

　　接下來，公司必須根據(jù)「決定調薪幅度的因素」搜集相關資料，以厘清年度調薪的適當幅度。決定調薪的幅度的因素可分為內部條件及外部條件來更進一步的加以分析。

　　一、內部條件

　　1、 公司未來的財務支付能力。

　　2、 員工的生產力：應與調薪的幅度呈正比提升。

　　3、 員工的流動率：應分析不同職系、職級、地區(qū)員工的流動率。

　　4、 公司的薪資政策：透過薪資調查，并據(jù)此訂出公司所欲晉用不同階層人才之薪資政策。

　　5、 公司的分紅入股及獎金制度。

　　二、外部條件

　　1、 勞動市場競爭者的薪資水平：透過薪資調查。

　　2、 相同勞動市場目前及未來的供需狀況。

　　至于國內許多公司都按照軍公教人員的調薪幅度為公司調薪基準，一般說來并不具有什么意義，因為軍公教人員與一般企業(yè)的薪資市場并不發(fā)生重迭，也就是說公司員工絕大多數(shù)不會流向軍公教機關，軍公教人員也不太會流向一般企業(yè)，亦即員工不會因為軍公教調薪而公司未比照調整而去投考軍公教人員，企業(yè)毋須因軍公教調薪或未調薪而起舞。反而企業(yè)在外部應多注意公司員工會流向的產業(yè)或企業(yè)之薪資水平，在內部則需考慮本身的經營狀況、支付能力與一貫的薪酬政策，來擬定公司的調薪方案才是最正確的作法。

　　結論

　　在不景氣的今天，除了要擔心公司營運受到影響，又要更用心留住公司的精英員工以防登「陸」，這是個兩難的問題，但相對來說也是公司轉型的契機，如果能促使公司有效的控制勞動成本、精簡作業(yè)流程、進行組織扁平化、貫徹目標管理并建立以績效為基礎的薪資政策的話，則相信能留住優(yōu)秀的員工并淘汰不適任的人員，同時要將有限的調薪預算留住高貢獻、高績效的高發(fā)展?jié)摿T工，其它員工的調薪只要能抵充物價指數(shù)即可。

　　如果企業(yè)單純的以為控制調薪預算就能節(jié)約營運成本的話，相信只會使企業(yè)的精英人才流失而衰敗得更迅速而已……