第一大困擾：績效考評不考評績效

　　很多企業(yè)所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應(yīng)該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、而是不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評，應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評上。

　　所謂的績效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對任務(wù)完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評!由此，考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢?

　　并且，有些內(nèi)容根本不要考評。例如，“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢!憑什么啊?結(jié)果是吵架?！澳阒匾暿裁淳涂荚u什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標(biāo)。

　　總結(jié)一下，績效體系建立的三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核

　　總經(jīng)理不參與績效考評，這個非常麻煩。績效考評、績效管理應(yīng)該由誰來做?信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

　　如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法，用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來推進(jìn)，績效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。

　　沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經(jīng)理。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒有各個部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。

　　總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導(dǎo)致績效管理的實施效果大打折扣。

　　總經(jīng)理不參與，各個部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定?人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標(biāo)。必須是總經(jīng)理才能定出各個部門的指標(biāo)!

　　第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對的。

　　績效考核指標(biāo)有三個層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo);部門經(jīng)理的考核指標(biāo);各個崗位的考核指標(biāo)。各個崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來?？偨?jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵所在。

　　第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒

　　一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活?”

　　不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個超級銷售員，把自己當(dāng)成一個高級工程師。其實，作為一個管理者，你不是一個超級銷售員或高級研發(fā)、技術(shù)人員，而是一個企業(yè)管理者。你要給下屬們要分配任務(wù);你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他們的表現(xiàn)，評價他們的貢獻(xiàn)度。你還要激勵你的下屬，培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作。管理者必須要管理。

　　“我還忙著呢?”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。但，該你干的事你不干，你忙什么忙?越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵?

　　第四大困擾，缺少績效分析

　　企業(yè)做績效考評，首先應(yīng)該明確，考評的目的是什么?？荚u的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個團(tuán)隊的績效。而團(tuán)隊的改善，整個組織的改善，績效分析不做是不行的。

　　考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因?員工的工作失誤，活干得差，是什么原因?要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時改善。整個分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善，這樣才能達(dá)到績效管理的目的。

　　第五大困擾，迷信

　　企業(yè)管理沒有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個崗位的sop(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程)做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實實地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術(shù)”。

　　不少人在績效管理的過程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在：第一，迷信自己過去成功的經(jīng)驗，經(jīng)驗主義。第二，迷信明星企業(yè)。第三，迷信商學(xué)院、教科書。企業(yè)管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。