企業(yè)往往只抓績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視對(duì)績(jī)效治理全過(guò)程的掌握，往往將績(jī)效考核從完整的績(jī)效治理中割裂出來(lái)，或者將績(jī)效考核等同于績(jī)效治理。天然其績(jī)效考核也往往流于形式，績(jī)效治理更是一團(tuán)“瞎子摸象”的混亂局面。
最近，一家著名治理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國(guó)企業(yè)10大治理挫折之首。從筆者接觸的企業(yè)看來(lái)，績(jī)效治理確實(shí)難遂人意，可以說(shuō)絕大部門(mén)企業(yè)的績(jī)效考核是流于形式。
常見(jiàn)的原因包括：
治理者應(yīng)付了事;
績(jī)效目標(biāo)難以衡量;信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
治理者缺乏相關(guān)的練習(xí);
拉不開(kāi)面子;信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
打分尺度不一;
只問(wèn)結(jié)果，無(wú)論過(guò)程等等。
還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效治理本身的熟悉就存在偏差。
一、績(jī)效治理和績(jī)效考核的區(qū)別
企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效治理全過(guò)程的掌握。于是，我們常常看到的是“匆匆過(guò)客”般的績(jī)效考核：
又到績(jī)效考核的時(shí)間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部分經(jīng)理，各個(gè)部分經(jīng)理則需要在劃定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里施展作用了，也就不了了之，也沒(méi)有人再關(guān)心它們。
實(shí)在，績(jī)效治理不只是針對(duì)過(guò)去作考核或評(píng)估，重點(diǎn)是如何能夠達(dá)到目標(biāo)?如何能夠績(jī)效良好?為何有些工作沒(méi)做好?有些工作做得好?應(yīng)該如何改善才能做得更好?夸大主管如何匡助下屬找出瓶頸并改善缺點(diǎn)。只有這樣，才是有價(jià)值的、有意義的績(jī)效治理。
因?yàn)閷?duì)績(jī)效治理的片面熟悉，將績(jī)效評(píng)估從完整的績(jī)效治理中割裂開(kāi)來(lái)，首先會(huì)誤導(dǎo)績(jī)效治理的目的。績(jī)效治理的目的包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、治理目的和開(kāi)發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效治理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部分和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次，績(jī)效治理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、員工激勵(lì)、溝通等治理措施，使治理有效。最后，績(jī)效治理應(yīng)著眼于人力資源的開(kāi)發(fā)，使員工持續(xù)成長(zhǎng)，績(jī)效持續(xù)改善。
將績(jī)效治理等同于績(jī)效考核，必定造成“瞎子摸象”——只看到了需要評(píng)估部分和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核，主管和下屬就像老做著“審訊”和“被審訊”的工作，雙方都費(fèi)力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫(xiě)地做，蒙混過(guò)關(guān)地做，這樣績(jī)效考核流于形式就不難理解了。
二、績(jī)效治理的六步法
從企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效治理的全過(guò)程，從績(jī)效考核到績(jī)效治理，而且要樹(shù)立“績(jī)效治理是基本的治理過(guò)程”的理念，并圍繞此理念展開(kāi)績(jī)效治理的各項(xiàng)流動(dòng)。我們將績(jī)效治理這一基本的治理過(guò)程歸納為六個(gè)步驟：
1、設(shè)立績(jī)效目標(biāo)
設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則：導(dǎo)向原則、smart原則、承諾原則。
其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級(jí)目標(biāo)設(shè)立部分或個(gè)人目標(biāo)。
其二，smart原則，即目標(biāo)要符合詳細(xì)的(specific)、可衡量的(measurable)、可達(dá)到的(attainable)、相關(guān)的(relevant)、基于時(shí)間的(time-based)五項(xiàng)尺度。
其三，承諾原則，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，并形成承諾。
2、記實(shí)績(jī)效表現(xiàn)
這是一個(gè)輕易被忽視的環(huán)節(jié)，實(shí)在，治理者和員工都需要花大量時(shí)間記實(shí)工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估;另一方面，績(jī)效表現(xiàn)記實(shí)本身對(duì)工作是一種有力的推動(dòng)。中國(guó)有句俗話“不怕管，就怕算”，績(jī)效記實(shí)也是一項(xiàng)算的功夫。
3、輔導(dǎo)及反饋
輔導(dǎo)及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行反饋——表?yè)P(yáng)和批評(píng)。值得留意的是，對(duì)于下屬行為好壞的評(píng)判尺度事先需要與下屬溝通，當(dāng)觀察到下屬好的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)予以表?yè)P(yáng);同樣，當(dāng)下屬有不好的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)予以批評(píng)并要求糾正。有人以為績(jī)效輔導(dǎo)就是要時(shí)刻監(jiān)視、檢查員工的工作。這不能一概而論。準(zhǔn)確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才緊密親密地監(jiān)視他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己治理。
4、反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共鳴，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。因?yàn)橹卫碚吆蛦T工對(duì)反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之治理者缺乏充分的預(yù)備和必要的面談溝通技巧，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要留意克服的。
5、績(jī)效評(píng)估
就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考核或評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。在績(jī)效治理過(guò)程中，評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而績(jī)效評(píng)估是過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和尺度進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。鑒于績(jī)效結(jié)果一般需要較長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，以及績(jī)效評(píng)估等級(jí)的敏感性，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于半年或一年評(píng)估一次。
6、制定績(jī)效改善計(jì)劃
根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的步履計(jì)劃，并落其實(shí)下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效治理輪回。
也許有人會(huì)說(shuō)，我們連績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績(jī)效治理的過(guò)程豈不更難。實(shí)在，治理題目一般是系統(tǒng)題目，依賴“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決題目?？?jī)效治理系統(tǒng)作為一個(gè)完整的治理過(guò)程，假如只是把精力花在績(jī)效考核上，確實(shí)難以見(jiàn)到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作良好，才能使績(jī)效治理行之有效。