平時感慨“三軍易得，一將難求”;當(dāng)骨干員工辭職時，卻又說“離了誰，地球都一樣轉(zhuǎn)”——似乎每個管理者都有過類似的“精分”表現(xiàn)。

　　當(dāng)然，沒有哪個員工會真的因此認(rèn)為撞上了個“精分”的領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)檎f這兩句話時語境截然相反：前者往往是發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，后者則是為了安撫自己和別人，其實(shí)就是自欺欺人。

　　地球當(dāng)然不會因?yàn)樯倭艘粋€人而停轉(zhuǎn)，但組織的運(yùn)轉(zhuǎn)卻是依靠人的推動。一個螺絲釘被人拔走都可能導(dǎo)致機(jī)器運(yùn)行故障， 而員工甚至還無法像零件那樣被等價并且立刻得到替換。根據(jù)調(diào)查，招聘同等能力的員工頂替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本;更重要的是，很多重要位置的員工需要一定的招聘時間和磨合周期，絕非如模具化零件那樣，可以隨時下單即裝即用。因此，一般認(rèn)為，招聘新員工會使得成本增加50%左右。

　　因此，如果說現(xiàn)代商業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，那么留住人才就是比招聘人才更關(guān)鍵的人才戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。那么，如何才能有效留住人才?

　　人才維穩(wěn)：中間過程比兩端更重要信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　毫無疑問，用高昂的薪水、優(yōu)厚的期權(quán)，對于挽留人才有著重要作用，但絕非也絕不能成為關(guān)鍵手段。追求高薪的員工遲早會投奔另一個開出更高價碼的企業(yè)，如果你開出更高價碼，不僅會增加財務(wù)成本，而且還會導(dǎo)致其他員工的攀比與效仿，而這在某種意義上，也是一種“價格競爭”。

　　越來越多的人力資源總監(jiān)們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，單純的物質(zhì)手段更多只能起到基本的防御作用。許多以聘有豐富人才而聞名的公司，如賽仕電腦軟件(sas)、西南航空公司，都沒有發(fā)起“喊價”的人才戰(zhàn)爭，而是憑借獨(dú)特且卓越的人才戰(zhàn)略來吸引人才。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　蓋洛普公司針對英國勞工所做的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：80%的人對自己的工作缺乏認(rèn)同與承諾，其中四分之一的人更處于與組織日漸疏遠(yuǎn)的狀態(tài)。

　　造成員工疏離組織的一個關(guān)鍵原因是工作環(huán)境中的人際關(guān)系。研究顯示，影響員工績效和士氣的最顯著因素是不健康的工作環(huán)境。而解決之道的最佳切入點(diǎn)就是管理者的自我反省。企業(yè)與其埋頭苦尋減輕員工負(fù)荷和壓力的技術(shù)型方案，不如首先檢查是否有效地培訓(xùn)和配置了主管人員。

　　傳統(tǒng)的人才管理流程有著諸多弊端。有些企業(yè)對“獲取”人才的流程前端投入過多的關(guān)注。例如一家北美公司為了招募一位10萬美元年薪的專業(yè)人員花費(fèi)不菲，人才到職后每年投入的培訓(xùn)成本，卻不及聘用成本的1/50. 這種現(xiàn)象可以理解，畢竟，找獵頭公司或在網(wǎng)站刊登招聘信息，要遠(yuǎn)比“培訓(xùn)”員工容易許多。

　　但事實(shí)上，這樣的捷徑反而會耗費(fèi)更多成本。正如前面所述，更換一個員工的成本約為前任成本的1.5倍。而且，僅著重于應(yīng)聘外部人才的企業(yè)，常常讓內(nèi)部候選人感到不受倚重而喪失對企業(yè)的承諾。

　　常用的挽留手段其實(shí)也往往存在問題。很多企業(yè)都對看似穩(wěn)定的5%—10%人員流動率感到滿意，但這個量的角度的穩(wěn)定，極有可能隱藏了關(guān)鍵人才正在流失的事實(shí)。而且，人員流動率的數(shù)字完全無法說明員工為何離職。就業(yè)形勢不好時，企業(yè)很容易留住一群沒有組織承諾的員工。

　　可見，如果僅僅關(guān)注人才管理的兩個端點(diǎn)(應(yīng)聘與留才)，不注重中間培訓(xùn)與配置的過程，企業(yè)就忽略了關(guān)鍵人才最重視的環(huán)節(jié)。

　　建立三環(huán)連接的“中間過程”

　　現(xiàn)在回到“一將難求”的這個話題上。

　　企業(yè)對關(guān)鍵人才的爭奪不斷升溫，所以任何企業(yè)在人才戰(zhàn)略都必須首先重視這類人才的管理方式。首先，必須辨認(rèn)出誰是驅(qū)動企業(yè)成長的關(guān)鍵人才區(qū)域?然后，將這些人才作為人力資源管理的焦點(diǎn)，而必須揚(yáng)棄以往僅注重粗糙指標(biāo)及結(jié)果的“聘用與留才”;最后，通過為關(guān)鍵人才培養(yǎng)能力、部署能使其全身心投入的工作，使他們與企業(yè)其他相關(guān)人員溝通連結(jié)。

　　對于那些缺乏關(guān)鍵技能和知識的員工來說，正式的培訓(xùn)的確重要;但對于那些面臨復(fù)雜且具時效性問題的員工，即使全年無休的課堂訓(xùn)練或線上學(xué)習(xí)也鞭長莫及。與傳統(tǒng)“灌輸式”培訓(xùn)相比，更重要的是讓員工學(xué)會“如何學(xué)習(xí)”。例如，銷售執(zhí)行人員不可能再成為某個產(chǎn)品和服務(wù)方面的資深專家，但他必須知道從哪里可以獲得所需信息、或該向誰詢問。

　　培養(yǎng)關(guān)鍵人才的最佳方式是讓他們在共同解決問題的過程中相互學(xué)習(xí)(“行動學(xué)習(xí)”)。美國創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心進(jìn)行的一項(xiàng)著名研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)高管們被問及一些促成他們管理技能與風(fēng)格的關(guān)鍵事件時，只有3%的人認(rèn)為是來自于正式專業(yè)訓(xùn)練，有12%的人認(rèn)為來自過去商業(yè)失敗的教訓(xùn)，還有12%的人認(rèn)為來自項(xiàng)目挑戰(zhàn)，也有相當(dāng)高比例的人認(rèn)為來自與同事和主管的互動。

　　人們在面對極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)中學(xué)到的東西最多。他們實(shí)際面對并解決真實(shí)的問題，而非僅僅思考一個假設(shè)性的問題，獲得更有效的學(xué)習(xí)。人們也經(jīng)常從所信任的人身上學(xué)到東西，如老板、部屬、同僚、或是不論組織內(nèi)部或外部的生涯導(dǎo)師。

　　人才配置，就是將合適的人放到關(guān)鍵職位或項(xiàng)目上，并確保他們的技能、志趣、能力與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。有時這意味著對職位設(shè)計的重新評估;有時或許意味著以虛擬辦公室或彈性工時等方式來重新定義工作環(huán)境與條件。

　　對某些人來說，彈性的工作安排是讓他們對工作更加投入的關(guān)鍵;而有些人對工作內(nèi)容大致滿意，卻僅因30%的不滿意就開始尋求其他機(jī)會。企業(yè)無法讓所有人都滿意，有些時候，離職率就是該付出的代價。盡管如此，關(guān)鍵人才的自愿離職或流失對企業(yè)戰(zhàn)略可能造成很大的危害。

　　人才的正確部署還意味著幫助那些被放錯位置的員工。錯配并不一定是因?yàn)閱T工能力的缺乏。比如在大銀行里，一個擅長復(fù)雜運(yùn)算的“數(shù)字天才”真正的興趣卻在戰(zhàn)略層面。這樣的員工會被定型在既有職位中，如果不選擇離開，幾乎無法突破困境。

　　此外，一些員工在達(dá)成某個目標(biāo)之后希望嘗試新的挑戰(zhàn)，但大多數(shù)企業(yè)仍然傾向于讓員工留任原位。因?yàn)閮H基于潛能而非基于過去的資歷就聘用或調(diào)動他們，這樣風(fēng)險較高。但是，邀請這些員工來共同探討重新配置職位的可能性，并不見得會比他們逐漸與組織疏離或被競爭對手挖角有更高的風(fēng)險和成本。
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