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實現(xiàn)人才接班計劃要做好的五個步驟

發(fā)布時間:2015/11/13 5:49:07文章來源:惠州雄鷹人才網(wǎng) 0752rc.cn瀏覽次數(shù):12171次


  頂尖組織在人才發(fā)展上,通常會把重點放在選出合適的接班人(接班計劃)、規(guī)劃明確可見的生涯發(fā)展路徑(生涯規(guī)劃)、提供適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)機會(發(fā)展計劃)這三個方面上。要順利進(jìn)行接班計劃,需要做好以下五個步驟的工作。

  建立一致性

  在頂尖的組織里,接班計劃通常從高階主管開始實施。同時,接班計劃被納入公司整體戰(zhàn)略,并將之編入原有的人力資源發(fā)展制度(選才、績效管理與行動計劃等),以加強接班計劃與公司策略的一致性。

  確立相關(guān)人士的角色與職責(zé)

  確立負(fù)責(zé)建立接班計劃的人;信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

  確立執(zhí)行長的角色,并了解執(zhí)行長打算如何支持該項計劃;

  確定資深領(lǐng)導(dǎo)人及相關(guān)人士對接班計劃的需求;信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

  厘清人資部門所扮演的角色;

  針對接班計劃,預(yù)計其為個人、單位與組織層次帶來的效益。

  確認(rèn)短期與長期的事業(yè)計劃

  厘清組織的短期與長期事業(yè)計劃,找出其中和人力資本相關(guān)的潛在因素;

  確認(rèn)接班計劃順利完成所需投入的人力資本;

  找出企業(yè)單位的事業(yè)需求和接班計劃需求(高流動率的領(lǐng)域、需認(rèn)證的角色等),確保這些需求可得到滿足。

  檢視現(xiàn)有的人資制度

  標(biāo)明在所有接班計劃中,需要考量的語言(采取企業(yè)文件中所使用的相同語言,如組織的使命、愿景與價值觀等);

  找出接班計劃對現(xiàn)有人力資源制度所能提供的支持,例如:選才、績效評估、升遷、個人發(fā)展行動計劃。

  傳達(dá)愿景

  以上述會談結(jié)論為基礎(chǔ),向所有相關(guān)人士傳達(dá)愿景;

  明白制定接班計劃的目的,及該計劃會對個人、單位與組織帶來的影響;

  明確列出參與人士,及接下來的步驟計劃。

  決定關(guān)鍵職位

  有效的接班計劃會先針對組織長期發(fā)展的關(guān)鍵職位進(jìn)行考量和規(guī)劃,而非只針對最頂端的職位。一般而言,企業(yè)會先建立橫跨整個企業(yè)的人才庫,并以此作為有效資源,運用下列行動,來決定關(guān)鍵職位。

  找出關(guān)鍵職位

  事業(yè)單位的高階主管和旗下的各階層主管需討論出最重要、最需優(yōu)先考慮的職位;

  目標(biāo)職位應(yīng)當(dāng)是:關(guān)乎組織長期健全發(fā)展的、從領(lǐng)導(dǎo)角度或?qū)I(yè)技術(shù)角度來考量的、具有關(guān)鍵性的職位;

  在組織結(jié)構(gòu)圖中,標(biāo)出所有關(guān)鍵職位。

  確認(rèn)人才庫

  確認(rèn)在組織內(nèi)部可以找到每個關(guān)鍵職位所相對應(yīng)的“儲備人才”;

  在運用整個企業(yè)的人才庫時,目標(biāo)職位是否被作為尋找儲備人才的基準(zhǔn)。

  取得高階主管的同意

  召開會議,讓高階主管針對關(guān)鍵職位和才庫進(jìn)行討論;

  一旦做出決定,就在組織結(jié)構(gòu)圖上標(biāo)出所有關(guān)鍵職位的位置。

  評量儲備人才的實力

  對儲備人才進(jìn)行評量,也是接班計劃中的一大步驟。

  決定目標(biāo)觀眾

  從人才庫中找出可被提拔的內(nèi)部候選人。

  確立比較候選人的標(biāo)準(zhǔn)

  與高階主管會面,確認(rèn)評估候選人的標(biāo)準(zhǔn);

  透過現(xiàn)有的工具(如績效評估、360度反饋意見評量表、能力模型、角色需求等),建立標(biāo)準(zhǔn);

  厘清候選人必備的價值觀、知識、行為與技巧。

  針對這些標(biāo)準(zhǔn),取得高階主管的同意

  召開會議,讓高階主管針對候選人的評估標(biāo)準(zhǔn),共同討論;

  做出最終決議之后,把討論后的結(jié)果提供給相關(guān)人士進(jìn)行參考。

  確立角色與職責(zé)

  決定高階主管、經(jīng)理、第一線主管需負(fù)責(zé)評量哪些候選人;

  向所有相關(guān)人士傳達(dá)評量候選人的標(biāo)準(zhǔn)與流程。

  針對候選人,以客觀的衡量結(jié)果為基礎(chǔ),進(jìn)行評量與排序

  以一致的標(biāo)準(zhǔn)去評量所有候選人(可進(jìn)行跨職別、跨單位與跨地點的比較)。

  運用目前的結(jié)果,針對兩個面向,為候選人排序:

  1.目前的績效表現(xiàn):如“what”標(biāo)準(zhǔn),評估候選人的績效成果是否符合標(biāo)準(zhǔn);

  2 . 價值觀的展現(xiàn):評估候選人是否具備組織成功必備的價值觀、知識、技巧與行為,如:“how”標(biāo)準(zhǔn),將人才分別為高潛力、中等潛力、或低潛力;

  3. 在這兩個面向中,得分越高的候選人,整體排名也就越高。

  這兩個面向都可以作為規(guī)劃與比較候選人的基礎(chǔ)。

  評選與規(guī)劃接班人

  對候選人進(jìn)行排名之后,頂尖的組織會開拓接班人發(fā)展的通道,針對每個關(guān)鍵職位背后的儲備人才,建立一份行動計劃。

  找出潛在接班人

  根據(jù)候選人的評選結(jié)果,找出在下列類別中,排名最高的“潛在接班人”;

  針對每個目標(biāo)關(guān)鍵職位,在各自的規(guī)劃類別中,分別找出第二、第三名的潛在接班人;

  高階主管要鼓勵中基層主管去協(xié)助挖掘潛在接班人;

  把所有潛在接班人的名單整合成一份 “接班深度表”。

  取得高階主管的同意

  召開會議,讓高階主管針對所選出的潛在接班人進(jìn)行篩選,達(dá)成共識。

  處理接班落差

  厘清潛在接班人會出現(xiàn)的狀況,想在該職位取得成功所需的技巧。

  讓潛在的接班人參與

  讓潛在接班人明白自己目前所處的位置,以及公司對他們的期許;

  協(xié)助潛在接班人建立個人發(fā)展計劃,以便未來能隨時夠填補適當(dāng)?shù)穆毼?

  讓候選人了解自己的相對位置與生涯發(fā)展?jié)摿Α?

  填補空缺的職位

  在某個關(guān)鍵職位出現(xiàn)空缺時,讓最合適的接班人加以填補。

  衡量與管理流程
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