公司高管現(xiàn)在開始意識到創(chuàng)新型員工的高價值，他們的價值是普通員工價值的5至300倍。如果公司內部創(chuàng)新人員不足，主要手段之一就是招人。誠然，你可以成功招聘到創(chuàng)新人員，但是問題在于如何持續(xù)留住這些一直被其他公司的招聘部門“惦記”的人。如果這種人才是你公司從其現(xiàn)任雇主那里挖來的，那么另一家公司很有可能同樣會把他們挖走。

　　遺憾的是，所有留人措施中有95% 最多只能對一般員工發(fā)揮一點影響，因此對保留創(chuàng)新人員毫無用處，因為他們的需求和期望值與一般員工不同。因此，如果企業(yè)想要留住最棒的創(chuàng)新人員，就應當根據(jù)他們的具體情況制定一組大膽、激進、以數(shù)據(jù)為基礎的留人措施，提供給各級管理者。

　　如果在創(chuàng)新人員身上使用常規(guī)的留人措施，就別指望會成功。因此，如果你正打算針對創(chuàng)新人員設計留人措施或開發(fā)留人工具，應當確保其具備以下特點：

　　采用以數(shù)據(jù)為基礎的方法。我查看過的95% 的留人措施都是基于情緒和臆測而制定。由于創(chuàng)新人員的價值很高，留人失敗的代價是你無法承擔的;所以，高明的留人手段是，使用數(shù)據(jù)和營銷調研技巧來找出什么樣的措施對創(chuàng)新人員有效，以及為什么對他們特別有效。

　　優(yōu)先考慮創(chuàng)新人員。創(chuàng)新人員能對企業(yè)發(fā)揮巨大的影響;因此，你有必要留住他們當中的每一個。要么優(yōu)先考慮你的創(chuàng)新人員，要么為你的其他員工制定另外的留人項目。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　了解激勵創(chuàng)新人員的不同因素。兼顧“所有員工”的調研得出的結論不適用于創(chuàng)新人員。“從事一生中最棒的工作”、“創(chuàng)新的自由”以及“真正地改變世界”這樣的理由是無法給企業(yè)中績效較低的員工群體帶來動力的。

　　因人而異。在公司內部實施無差別的留人措施不會有太大的作用，因為導致員工離職的原因各不相同。所以，如果你希望留住創(chuàng)新人員，就需要制定“因人而異”的個性化留人方案。信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　找出離職可能性最高的創(chuàng)新人員。盡管你已經(jīng)優(yōu)先考慮創(chuàng)新人員，但在開展留人工作時，還應當找出其中離職可能性最大的人，并重點關注他們。

　　制定多種留人方案。創(chuàng)新人員的直接上司最了解留人工作的目標，而且一旦創(chuàng)新人員離職，他們面臨的麻煩最大。因此，應當由創(chuàng)新人員的管理者來“負責”這個留人流程。相反地，應當避免讓h r 來負責留人項目，而讓他們開發(fā)留人工具，讓管理者從中選擇運用對其團隊影響最大的工具或“杠桿”。

　　對創(chuàng)新人員施加有效影響

　　成功留住人才的關鍵就在于讓管理者掌握經(jīng)驗證明對創(chuàng)新人員確有效果的工具或“杠桿”。以下是一些已經(jīng)被證實對創(chuàng)新人員有效的留人工具。

　　1. 留人方案“量體裁衣”。每個創(chuàng)新人員的情況都與他人不同;因此，其管理者應當與h r 的留人專家合作，為每個創(chuàng)新人員整理出一套個性化的留人方案。該方案首先應找出可能導致創(chuàng)新人員考慮離職的潛在因素。然后，管理者應開發(fā)能最大程度地幫助解決此類問題的合理工具或“留人杠桿”。h r 應當將方案模板和示例分發(fā)給管理者，以降低其工作難度。

　　2. 確保他們從事的是其一生中最棒的工作。一般來說，最能激勵創(chuàng)新人員的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標人員每年交談一次，按照這種標準弄清楚創(chuàng)新人員的興趣領域、夢寐以求的工作任務和項目是什么樣的。此外，還需要每季度進行一次跟蹤談話，來確保創(chuàng)新人員不斷從事他們認為最棒的工作。

　　3. 制定“對我的最佳管理”檔案。即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最優(yōu)化的方法，來進行與創(chuàng)新人員相關的溝通、激勵、授權、決策，以及調動其工作積極性，對其進行獎勵并給予反饋。最有效的做法是與創(chuàng)新人員合作建立一份檔案，內容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。在上述工作展開伊始就建立這份檔案最好，但至少應每兩年更新一次。

　　另一個辦法是要求創(chuàng)新人員假設他們就是自己的新任上司，問他們自己：“你會如何改變自己當前的工作，又會如何設法完美地完成這一工作?”有時候，管理創(chuàng)新人員的最佳方式是把他們視為“志愿者”，使用影響力而非命令來指揮他們。很明顯，這些人的成功留任以及他們對上級管理方式的滿意度，這兩項應當成為組織評估該創(chuàng)新人員的管理者及該管理者的上級工作績效的關鍵指標和獎勵因素。

　　4. 擬定一份刺激員工的積極/消極因素列表。除了擁有稱職的管理者、得到最優(yōu)化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創(chuàng)新人員感到振奮或沮喪。每年應至少使用一次訪問或調研的方式，來確定員工希望加強的積極因素。創(chuàng)新人員通常希望加強的典型因素包括更好的工作設備、更多支持和幫助、與其他創(chuàng)新人員合作的機會以及與高管層進行更順暢的溝通。

　　此外，對于與工作相關且讓創(chuàng)新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認為是浪費時間的消極因素，你也應當找出并嘗試盡量減少。典型的消極因素包括會議、書面文件、連續(xù)出差、團隊成員令人生厭以及行政工作。你還應當制定一套指標、基準和備忘錄來確保創(chuàng)新人員倍受積極因素的正面激勵，而不受負面因素的拖累。你可以定期找出他們認為對創(chuàng)新或生產(chǎn)力造成障礙的因素，并共同消除這些障礙，從而繼續(xù)讓積極因素對之發(fā)揮影響，且提升其生產(chǎn)力。你還要問問他們“你最喜歡哪部分工作內容?”確保他們將大多數(shù)時間用來從事最喜歡且最擅長的任務。

　　5. 與之進行面談，詢問“你為什么會留下/會離開?” 與其等著創(chuàng)新人員考慮外部工作邀請，在面談或調研時主動詢問“你為什么留下?”，反而能有所收獲。你還應該在這種“留任面談”中搞清楚“你為什么離職”這個問題的答案，包括打擊創(chuàng)新人員積極性的特定因素以及會吸引他們跳槽到其他公司的積極因素。

　　弄清楚創(chuàng)新人員留在崗位和公司里的原因，你就能強化積極因素，消除最主要的負面因素。第一次“留任面談”應該在創(chuàng)新人員剛承擔起某個職位的時候進行，此后應每兩年面談一次。
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