一、所謂培養(yǎng)就是使其改變
培養(yǎng)是提高員工作為企業(yè)人或社會人的完成度。但是,不管上司如何想提高完成度,如果對方不改變就沒有意義。從結(jié)果來考慮,“培養(yǎng)”可以定義為:使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉(zhuǎn)變。
① 改正不良習性
改正部下的不良癖好和行為習慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯(lián)絡遲緩、不及時匯報、不具備團隊精神等,因人而異需要改正的習性有很多,如果置之不理不僅會影響工作效率和公司信用,還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。
?、?培養(yǎng)新能力信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
之前一直不能完成的工作,今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。每個員工都希望提高工資,每個員工都有上進心。為了回應這樣的愿望和決心,每年都必須增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力,員工本人也會更加自信。
?、?改變員工對事物的想法和態(tài)度信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
例如,有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動,最近變得從開始階段就認真準備。有的員工以前對沒有經(jīng)驗的工作馬上說“我干不了”,最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。
二、不要為了自己培養(yǎng)人才
有人認為部下只是自己完成工作的手段。當部下不能遵守自己的指示時,就很容易判斷“不能按照我說的去做的人,只會妨礙工作。”但是,培養(yǎng)人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外,不是為了工作能順利推進就可以犧牲人性。
部下不是工作的手段。正因為有人,公司才能成立,為了人,公司才會存在。忘記這一原則就不會實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標。指導部下應該銘記兩個事項。一是“工作方面”,即圓滿完成管理工作并提升業(yè)績。另一個是“人的方面”,即和部下形成信賴和被信賴的關(guān)系,并激發(fā)部下的干勁,培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時兼顧,公司才會成長。
同樣,也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才說到底是使其能力得到提高,而不是“為了自己而培養(yǎng)人才”。例如,如果自己手握權(quán)力并且為了擴張權(quán)力而培養(yǎng)人才,就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情,疏遠不對自己唯命是從的人,這種上司培養(yǎng)的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會形成派系之爭,影響和諧。
培養(yǎng)人才是無償?shù)男袨椤Σ肯聛碚f,有“因為我培養(yǎng)了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外,有的上司認為“我那么認真指導你,可是你完全沒有任何改變,真是豈有此理”,這樣的想法也很荒謬。結(jié)果如何是對方的問題,而不是培養(yǎng)者、指導者自身的問題。
不求任何報酬和回報,只希望部下哪怕能有一點進步,這樣一心實干才是培養(yǎng)人才。
三、人自己會成長,要相信可能性
想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行,不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說,不管部下是怎樣的人,都有巨大的潛力。
如果你希望某個人能夠改變,首先要相信對方。如果心中覺得對方不行,那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發(fā)讓這些風言風語在不知不覺中變得有板有眼,對方也會越發(fā)自我封閉。相信對方是一切改變的前提條件。
從這個意義上講,培養(yǎng)人才的思想接近于農(nóng)耕思想。農(nóng)業(yè)是播種有成長潛力種子,一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長,在秧苗弱小之時為防止其因風夭折而蓋起風擋,為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。培養(yǎng)人才的重點是放在這個人所具有的成長潛力,幫助他以他的方式不斷成長。
人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。幫助新員工以他自身的方式成長,這是非常重要的。
四、從示范開始
做給他們看,說給他們聽,讓他們試著做,不表揚就不能激勵人。
有的人什么都不教給部下,憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干,對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆,這種做法很奇怪。
如果要培養(yǎng)新員工,首先指導人自己要在新員工面前示范。然后認真教導,在此基礎(chǔ)上解答疑問,然后再讓員工本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚,有應該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復。
示范式培養(yǎng)法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經(jīng)驗從開始階段就教授最好的工作方法,按照所教導的讓他們?nèi)プ觯屗麄凅w會成功,給他們帶來自信,這樣人才會一步一個腳印地成長起來。
五、培養(yǎng)人才的正確步驟和方法
在入門階段結(jié)束后,給他布置具體的工作一步步培養(yǎng),這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序,那么就會更讓人放心。最差勁的做法是,沒有確定這樣的步驟,而總是將新進公司的新員工都分配到特別繁忙的部門,隨便使用他們。因為人手不足所以權(quán)宜之計將就著使用新員工,這樣的想法是很有問題的。
先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選,應該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。一方面,工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡,從方法固定的定型性工作逐漸向活學活用的應用型工作轉(zhuǎn)移。
同樣地,明確指導責任人也是培養(yǎng)新員工時的基本原則。指導責任人的工作有以下三方面:
?、?示范給新員工看,讓他去做,給予批評指正,這樣不斷重復。
?、?觀察新員工的行為,徹底教導其基本行為,并讓這些行為扎根。
③ 打開新員工的心,為他排憂,教導他正確的生活態(tài)度和方法。
六、沒有信任感就無法培養(yǎng)
部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績?nèi)繐?jù)為己有,說全都是自己做的,這樣的上級不管如何激勵部下,部下都很難有干勁。
另外,當被上級批評時,部下想今后一定要注意,這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養(yǎng)人才,先決條件首先是構(gòu)筑相互信賴的關(guān)系。一點都不了解部下的為難之處,只是一味地強加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。
人只有在干勁充沛、完全投入到工作中的狀態(tài)中,才會提升自身能力。培養(yǎng)的根基首先是信賴感,然后是干勁,這兩點是非常重要的。
七、不喜歡的事情自己承擔
有的領(lǐng)導在遇到棘手的事情時,自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。有人在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時,或被分配到自己不感興趣的事情時就逃之夭夭,只有在能出風頭時才會出現(xiàn)。這樣的人一定不會被部下所信賴。
對于誰都不愿意做的事情,領(lǐng)導者要直接出面進行處理,這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關(guān)系,與客戶的關(guān)系也會變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個工作本身即使極其無聊,但考慮到容易對大家的心理產(chǎn)生不好的影響這一點,它就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情,當然會引起部下的不信任感。
逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁,但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關(guān)系,當然也不可能培養(yǎng)出人才。
八、指導也要適可而止
對部下的指導過分細致的人,是難以培養(yǎng)人才的。有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做,但實際一交給部下時,就非常擔心而不自覺地將指示變得非常細致。
這種情況多出現(xiàn)在新上任的管理者等用人經(jīng)驗尚淺的領(lǐng)導者身上。技術(shù)人員或?qū)I(yè)人士出身的領(lǐng)導者,也經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況?;蛟S這是一種希望工作能盡善盡美的一種體現(xiàn),但這樣有時會產(chǎn)生無法估量的損失。
對部下的指示要適可而止。即使認為一定要說到十分,但請忍一下,控制在八分左右,這一點很必要。給對方思考的空間和余地,這在培養(yǎng)人才時絕對必要。
過分放任會讓部下一無所獲,但過分細致的指示和支持不僅會阻礙部下的成長,更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥。
九、真正的批評使人進步
表揚是培養(yǎng)人才的重要因素,但批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。但很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情,他也什么都不說。從不批評,放任部下,這樣的領(lǐng)導不在少數(shù)。
為什么不能提醒對方呢?這是因為站在領(lǐng)導崗位的人,常有一種潛意識認為對方不信任自己。“批評難道不會招致對方的誤解和反感嗎”,正是因為有這樣的想法才會猶豫要不要去批評。
這樣下去部下就會出問題。因為沒被批評,就不會意識到自己的錯誤,所以不健康的想法和行為會根深蒂固,組織紀律混亂,良心上備受譴責,就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。
在領(lǐng)導位置的人,如果有認為部下做得不好的事情就應該直接指出,或者批評。這是作為領(lǐng)導理所當然的責任。從這個意義上說,用六分表揚四分批評的平衡法來處理是很重要的。
十、“真可憐”害死人
有人認為不該讓新員工做力所不能及的工作,認為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗的工作是很可憐且值得同情的。
但是,這樣會剝奪一個人成長的機會。自己先入為主地斷定對方?jīng)]有能力,這種想法不僅不公平而且很無禮。
人的能力由于所調(diào)整和分配的工作不同,會有不同形式的發(fā)揮。如果認為對方在這個崗位上沒怎么發(fā)揮能力,就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了,不如給他一個新工作看看結(jié)果怎樣。
重要的是要有容許部下在試驗階段犯錯誤的涵養(yǎng)。工作只要被定式化就很難再激發(fā)人的干勁。相反,用別人意想不到的方法取得成功,工作就會驟然間變得有趣了。從這個意義上說,不要讓部下在固定的框架內(nèi)工作,更重要的是要留有余地,容許部下在試行階段犯錯誤。
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