應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)頻道

　　自從2008年《新勞動(dòng)合同法》頒布與實(shí)施，擴(kuò)大了無(wú)固定期限合同的訂立范圍，同時(shí)還設(shè)定了嚴(yán)厲的處罰規(guī)定。這個(gè)在當(dāng)時(shí)就引起企業(yè)普遍重視的政策，其效果在近年慢慢凸顯出來(lái)。老員工的數(shù)量在企業(yè)中逐漸增多，而由于老員工所引發(fā)的管理問(wèn)題也越來(lái)越受到企業(yè)重視。 相信很多走過(guò)創(chuàng)業(yè)期的老員工在做到一定的規(guī)模后，都會(huì)面臨這樣的問(wèn)題，此時(shí)的老員工應(yīng)該怎么辦呢?下面為大家提供了老員工管理攻略，希望對(duì)大家有幫助。

　　同時(shí)，hr管理人員開始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現(xiàn)的職業(yè)特點(diǎn)，用一切管理手段激發(fā)老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價(jià)值。筆者通過(guò)大量的管理實(shí)踐和專業(yè)分析，總結(jié)了老員工管理中典型的四大疑難雜癥，作為企業(yè)管理者，您是否在老員工管理上也遇到過(guò)如下問(wèn)題?

　　疑難雜癥一

　　某傳媒公司剛創(chuàng)辦不久，老李就在該公司的研發(fā)部門工作，算起來(lái)也有8年之久，可謂一名資歷深厚的老員工。老李的專業(yè)技能和職業(yè)表現(xiàn)在業(yè)界也小有名氣，包括老板在內(nèi)的所有員工一致認(rèn)為：老李能非常透徹地分析當(dāng)前消費(fèi)者視覺(jué)渴望和需求心理，為公司積極爭(zhēng)取客戶;對(duì)廣告類型設(shè)計(jì)、整個(gè)方案的策劃都得心應(yīng)手，有自己的獨(dú)到見解。老李也曾多次創(chuàng)造佳績(jī)，受到公司老板的贊賞。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　老李工作上得心應(yīng)手，對(duì)自己以后在公司的發(fā)展前景也極為看好?？墒墙酉聛?lái)發(fā)生的事情，卻讓老李對(duì)公司越來(lái)越失去信心。有一次，公司為了提升員工的職業(yè)能力和專業(yè)素質(zhì)，組織去巴黎某學(xué)院進(jìn)行為期一個(gè)月的培訓(xùn)。這對(duì)于設(shè)計(jì)研發(fā)者來(lái)說(shuō)，可謂千載難逢的好機(jī)會(huì)，可是在公司公布培訓(xùn)人員的名單上，卻沒(méi)有老李。老李頓時(shí)覺(jué)得公司對(duì)他太不公平。而老板對(duì)老李這批創(chuàng)業(yè)老員工的忠誠(chéng)度非常信任，并認(rèn)為這種信任是會(huì)隨著時(shí)間的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，所以在確定培訓(xùn)名單的時(shí)候也沒(méi)有征求他的意見。當(dāng)老李問(wèn)及原因時(shí)，給的理由是我們公司新進(jìn)的青年員工技術(shù)能力薄弱，更加需要進(jìn)行業(yè)務(wù)提升，而老李是公司的業(yè)務(wù)能手，沒(méi)必要再升了。老李卻不以為然，覺(jué)得自己被公司忽視了，待下去也沒(méi)有發(fā)展前途。老李在工作上漸漸出現(xiàn)怠慢情緒，不到一個(gè)月帶著以往的大客戶投奔了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。當(dāng)公司痛失這名核心業(yè)務(wù)骨干及核心業(yè)務(wù)時(shí)，為時(shí)已晚。

　　疑難雜癥二信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　某企業(yè)研發(fā)部汪經(jīng)理近來(lái)很苦惱，事情的緣由要追溯到半年前，汪經(jīng)理剛進(jìn)入這家it企業(yè)，就出任該企業(yè)研發(fā)部總經(jīng)理，與這個(gè)部門老員工相比，他具有國(guó)外it信息技術(shù)碩士教育背景，并在ibm美國(guó)總部工作過(guò)3年。當(dāng)時(shí)該企業(yè)老總招聘汪經(jīng)理時(shí)，看重的就是汪某的專業(yè)能力和管理能力，希望他能夠帶給企業(yè)最先進(jìn)的技術(shù)和外資企業(yè)的管理理念。

　　而半年之后，汪經(jīng)理卻有如此感慨：“憑借我從事此行業(yè)幾年的管理經(jīng)驗(yàn)，起初還認(rèn)為處理這些事情游刃有余，可這半年來(lái)，我卻不能‘安心扎根’，首先是部門人事調(diào)整之后出現(xiàn)的嚴(yán)重‘水土不服’。一些老員工覺(jué)得我這個(gè)管理者年齡尚小，資歷不夠，而他們都是輔佐老板創(chuàng)業(yè)的功臣，有些還是老板的同學(xué)和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手畫腳，讓我難堪。有些還會(huì)在背后放話，說(shuō)這個(gè)主管的位子本來(lái)應(yīng)該是他們的，老板聽信了我的花言巧語(yǔ)才把我招進(jìn)來(lái)，以至于現(xiàn)在一些新同事不敢跟我走得太近。對(duì)于我開會(huì)時(shí)布置的一些工作任務(wù)，他們也會(huì)故意拖沓或者出點(diǎn)無(wú)傷大雅的小錯(cuò)。

　　“我曾想用硬性的手段迫使他們遵守部門規(guī)章制度，但畢竟他們是公司的老員工，對(duì)公司是有重要貢獻(xiàn)的，我這么做會(huì)引起員工群體的不滿，而我又不想拿這些事情去煩擾老總。作為公司的管理者，我必須拿出業(yè)績(jī)來(lái)證明我的實(shí)力。這需要整個(gè)部門人員的共同努力，需要團(tuán)隊(duì)的精誠(chéng)合作，而如今自己成了孤家寡人，無(wú)人跟隨，非?？鄲??！?br />

　　【專家評(píng)析】

　　老員工兩面觀

　　上面幾種情況，是企業(yè)在老員工管理中，比較典型的例子。而我們?cè)谡劶袄蠁T工管理問(wèn)題前，必須明確企業(yè)的哪些員工可以歸為“老員工”?在這里，我們所說(shuō)的老員工主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一是資歷老。所謂資歷老，并不是指年齡大，而是指這些員工在本企業(yè)中的工齡(或司齡)相對(duì)較長(zhǎng)，有的甚至是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的員工，他們與企業(yè)的發(fā)展有著很深的淵源，他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展歷程，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感較強(qiáng);第二是貢獻(xiàn)大。所謂貢獻(xiàn)大，是指這些員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內(nèi)擁有熟練的專業(yè)知識(shí)及技能、較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)及人脈等，在企業(yè)任職期間曾做出突出貢獻(xiàn)。

　　老員工的價(jià)值

　　解決老員工管理問(wèn)題，首先要了解老員工的職業(yè)表現(xiàn)，客觀分析老員工的長(zhǎng)處和不足，因地制宜地制定相應(yīng)的管理策略，才能發(fā)揮老員工在企業(yè)中的重要作用。一般來(lái)說(shuō)，老員工在公司的司齡較長(zhǎng)，職業(yè)表現(xiàn)上具有諸多的優(yōu)勢(shì)。

　　1.擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)精湛

　　老員工具有超強(qiáng)的實(shí)操技能，他們的績(jī)效一般都高于新員工。在生產(chǎn)單位的一些操作工種中，一些老技術(shù)工人通常掌握著某些特殊技能甚至絕活，這些絕活是老員工在實(shí)踐工作中不斷摸索和總結(jié)所得，需要長(zhǎng)久的工作積累。

　　2.熟悉公司員工情況，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)

　　“部門墻”現(xiàn)象在諸多公司都存在，成熟規(guī)范的公司靠流程和制度的保障打破“部門墻”。在更多發(fā)展中的企業(yè)里，老員工往往比新員工更容易突破“部門墻”——他們歷經(jīng)公司發(fā)展，對(duì)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)相對(duì)熟悉，當(dāng)前兄弟部門的管理者或基層員工與他們?cè)?jīng)來(lái)自同一戰(zhàn)壕，老員工之間合作機(jī)會(huì)多，也更加熟悉，遇到跨部門的交流與合作，也因“舊識(shí)”自然順暢得多。

　　3.比較認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀

　　企業(yè)文化的形成與企業(yè)發(fā)展的歷史和人文積累密不可分，老員工經(jīng)歷企業(yè)各個(gè)階段的變革，與企業(yè)榮辱與共，更能體會(huì)、理解、認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。因?yàn)樗麄兣c企業(yè)倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則有共識(shí)和默契，在進(jìn)行信息傳遞和協(xié)作工作時(shí)，有著新人無(wú)法比擬的高效率，從而節(jié)省了大量溝通時(shí)間。

　　4.熟悉公司各項(xiàng)資源，工作效率高

　　老員工在工作中，掌握了公司大量資源，包括物資資源，技術(shù)資源，人脈資源，政策資源、政府資源等，這些資源均在提升老員工的工作效率方面起著重要作用。

　　5.老員工對(duì)公司有較深厚的感情，職業(yè)穩(wěn)定性高

　　在很多企業(yè)中，有些老員工走進(jìn)社會(huì)開始工作就到了本單位，將自己最好的青春年華都貢獻(xiàn)給了企業(yè)。他們從一個(gè)對(duì)工作一無(wú)所知的青年，成長(zhǎng)為技術(shù)、管理方面的能手。企業(yè)傾注對(duì)老員工的關(guān)懷與培養(yǎng)，給了他們?cè)诠ぷ髦小霸囧e(cuò)”的機(jī)會(huì)，為他們的成長(zhǎng)搭建了階梯。他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的興衰成敗，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較高。

　　盡管馬云和史玉柱對(duì)老員工的任用大相徑庭，但他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)無(wú)疑都創(chuàng)造了中國(guó)商界的神話。即使不同企業(yè)的企業(yè)文化不同，價(jià)值觀各異，老員工卻實(shí)實(shí)在在存在于各個(gè)企業(yè)中。在老員工管理過(guò)程中，企業(yè)也遇到了文章開頭所闡述的管理難題，結(jié)合這些問(wèn)題及老員工的職業(yè)表現(xiàn)，筆者就老員工管理問(wèn)題做出如下建議。

　　第一，關(guān)注老員工的職業(yè)期望

　　1.樹立優(yōu)秀老員工的榜樣文化

　　積極向上的團(tuán)隊(duì)文化，對(duì)一支軍隊(duì)來(lái)講，是在戰(zhàn)場(chǎng)上取得勝利的重要保障;對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，則決定了這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。缺乏老員工的企業(yè)缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企業(yè)，必定缺乏應(yīng)對(duì)各種環(huán)境的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，危機(jī)四伏。老員工在日常工作中的一舉一動(dòng)，起著榜樣的作用，無(wú)論是正面還是負(fù)面，時(shí)刻影響著企業(yè)的生存環(huán)境，影響著其他的員工。

　　2.設(shè)計(jì)多通路職業(yè)晉升通道

　　企業(yè)關(guān)注老員工，關(guān)鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。除此之外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注老員工的職業(yè)發(fā)展期望，避免千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋，應(yīng)設(shè)計(jì)除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產(chǎn)類等多技能類晉升通道，為老員工“量體裁衣”，幫助他們?cè)谄髽I(yè)中獲得最佳職業(yè)發(fā)展。

　　3.體現(xiàn)老員工在企業(yè)中的特殊價(jià)值

　　企業(yè)支付的薪酬總額體現(xiàn)了對(duì)員工貢獻(xiàn)價(jià)值的一種認(rèn)可和肯定;員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作，與是否獲得一份滿意的經(jīng)濟(jì)回報(bào)直接相關(guān)。因此，企業(yè)認(rèn)可老員工的價(jià)值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國(guó)企中，通常設(shè)定“年功工資”鼓勵(lì)員工在企業(yè)長(zhǎng)期工作。在民營(yíng)企業(yè)中，通常設(shè)定“長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，每當(dāng)員工達(dá)到一定工作期限時(shí)，一次性支付作為其工作貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。在一些日韓企業(yè)中，在考慮對(duì)績(jī)效結(jié)果相同且同崗位的新老員工加薪時(shí)，優(yōu)先考慮老員工，并會(huì)設(shè)定“總經(jīng)理特別獎(jiǎng)”激勵(lì)那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的老員工。

　　第二，新進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人要盡快“入鄉(xiāng)隨俗”

　　1.搭建完善的管理機(jī)制，確保職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)土壤

　　回顧國(guó)內(nèi)外企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理的案例，我們發(fā)現(xiàn)管理機(jī)制的健全與否，是植入職業(yè)經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。諸多國(guó)外百?gòu)?qiáng)企業(yè)進(jìn)駐中國(guó)，首先將它們成功的管理體系進(jìn)行拷貝。有了這套用人的機(jī)制，不管是誰(shuí)來(lái)任職都會(huì)按照管理體系的要求運(yùn)作，管理是透明的，顯性的。也就是說(shuō)企業(yè)是靠機(jī)制成功，而不是靠某個(gè)“英雄”成功的。而很多發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)，管理制度是企業(yè)摸索出來(lái)的，管理機(jī)制不健全，只有少數(shù)元老級(jí)的人知道企業(yè)管理的深淺和規(guī)律，在這種情況下，引入職業(yè)經(jīng)理人的成活率比較低。

　　2.肯定元老的貢獻(xiàn)，避免“水土不服”

　　即使職業(yè)經(jīng)理人擁有滿腹學(xué)識(shí)，在不知“潛規(guī)則”的情況下，很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第一天，面對(duì)滿朝元老，他說(shuō)：“我真的是發(fā)自內(nèi)心感謝你們，感謝你們創(chuàng)建了盛大，是你們給了我唐駿今天這樣的機(jī)會(huì)，跟大家一起分享盛大的成功?！碧乞E進(jìn)入盛大，提出三條原則：學(xué)習(xí)盛大、了解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個(gè)外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，非?？隙ㄊ⒋蟮脑现暗呢暙I(xiàn)，他用真誠(chéng)的態(tài)度和實(shí)際行動(dòng)贏得企業(yè)元老的認(rèn)同。

　　第三，倚重可信老員工的力量

　　1.減少管理新人不必要的心理壓力

　　晉升不久的管理者之所以會(huì)產(chǎn)生下屬們團(tuán)結(jié)成一個(gè)小圈子對(duì)抗自己的想法，之所以在做出一個(gè)決定或一個(gè)安排之前，心里會(huì)產(chǎn)生下屬們不會(huì)認(rèn)同的擔(dān)憂，主要原因在于他們給自己太大的壓力，未能適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變所造成的心理落差。既然如此，管理新人們就應(yīng)該在上任之初時(shí)刻提醒自己，給自己及下屬們一段心理適應(yīng)期，沒(méi)有什么大不了的，也沒(méi)有什么過(guò)不去的。況且，自己做出的是正確的決定和恰當(dāng)?shù)陌才?，下屬們又有什么理由不認(rèn)同呢?

　　2.團(tuán)結(jié)一大批，孤立一小撮

　　作為新上任的管理者，要拉攏可信賴的老員工成為自己的親信，分析他們期望，并盡量在自己的職權(quán)范圍內(nèi)滿足他們，或委派重任，肯定他們的貢獻(xiàn)。另外，對(duì)于絕對(duì)不服從管理的“刺頭”老員工要分化他們，逐個(gè)擊破，對(duì)于違反公司規(guī)定者，奉行強(qiáng)勢(shì)的剛性管理。

　　第四，增強(qiáng)老員工危機(jī)意識(shí)，制定接班人計(jì)劃

　　1.建立老員工危機(jī)系統(tǒng)

　　在很多企業(yè)中，“老員工病”嚴(yán)重，具體表現(xiàn)是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析“老員工病”的緣由是因?yàn)槔蠁T工缺乏危機(jī)感，企業(yè)安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認(rèn)為退出風(fēng)險(xiǎn)為零。為了杜絕“老員工病”在企業(yè)蔓延，筆者認(rèn)為公司可以建立一些針對(duì)老員工的危機(jī)系統(tǒng)，如在同一業(yè)務(wù)體系中，組建業(yè)務(wù)小組，由老員工擔(dān)任業(yè)務(wù)組長(zhǎng)，小組之間就工作任務(wù)進(jìn)行定期的較量，公司公布業(yè)績(jī)排名，給予優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)末位者給予公開批評(píng)。

　　2.健全企業(yè)接班人制度、崗位輪換制度

　　很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現(xiàn)一種現(xiàn)象，眾多關(guān)鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進(jìn)人員的晉升，而且無(wú)形中增加企業(yè)的用人風(fēng)險(xiǎn)，甚至出現(xiàn)老員工集體“綁架”企業(yè)的現(xiàn)象。造成這種后果的原因就在于，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中過(guò)分依賴某些個(gè)人的能力，而不注意對(duì)后續(xù)人才的培養(yǎng)。對(duì)此，筆者建議企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，隨時(shí)注意接班人的培養(yǎng)，在一些關(guān)鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲(chǔ)備;建立崗位輪換制度，避免核心技能和關(guān)鍵崗位長(zhǎng)時(shí)間掌握在個(gè)別人手里;人力資源部門要保持對(duì)人才市場(chǎng)的持續(xù)關(guān)注，以便隨時(shí)能夠找到企業(yè)需要的替換者。

　　在大多數(shù)公司里，老員工管理問(wèn)題一直是個(gè)不可回避的問(wèn)題，對(duì)于如何使用老員工，如何看待老員工的去留問(wèn)題，一直困擾著一些hr管理者。公司應(yīng)充分肯定老員工以往為企業(yè)的發(fā)展所做的突出貢獻(xiàn)，同時(shí)對(duì)阻礙企業(yè)發(fā)展的老員工也不能任之、放之。企業(yè)應(yīng)從大局出發(fā)，提升老員工價(jià)值，樹立老員工榜樣，發(fā)揮老員工作用。