盡管有些人的離開讓他們感到如釋重負，因為這些人真的不適合，但是“合適”的人在短時間內又從哪里能找到呢？如何才能從眾多的應聘者中招聘到需要的人才？

問題回放

年初是企業(yè)制定新一年戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)劃的時候，也是大量招聘、引進人才的時候，而年中則是業(yè)務大發(fā)展的時候，也是用人之際。此時，如果人員大量流失，則會讓公司管理層措手不及。而與如何應對員工離職永遠相伴的，就是如何招聘到新的合適的員工。

a公司面臨的就是這樣的問題，業(yè)務的大規(guī)模開展需要大量“合適”的人來做，這時一些人走了，盡管有些人的離開讓他們感到如釋重負，因為這些人真的不適合，但是“合適”的人在短時間內又從哪里能找到呢？如何才能從眾多的應聘者中挑出需要的人才？這時選人的方式是精益求精還是大進大出？

人力資源經理被老總下了最后通牒，要求在限定的時間內必須讓人員到位，此時人力資源經理應該怎么辦？

在此，我們將與人力資源資深人士段冬、中信網絡科技股份有限公司副總經理鄒正毅、北京騰駒達管理顧問有限公司董事長景素奇以及中國人民大學人力資源專家楊偉國博士、北京技術交流培訓中心副主任汪群博士共同探討這一話題。

企業(yè)到哪兒去找人？

對于一個企業(yè)而言，沒有什么比尋找最合適某個職位的人才，并為這些人才不斷補充新技能更重要的了。

獲取并培養(yǎng)人才是任何企業(yè)所面臨的最重要的挑戰(zhàn)。因此，每個企業(yè)都必須制訂出自己最優(yōu)秀的人才招募和保留計劃。

不同的人要選不同的渠道

人才招聘始終是一個費時費力的過程。管理人員已經花費相當多的時間來發(fā)現合適的人才，甚至有些管理者將三分之一的時間用在了招募人才上，但結果還是不甚理想。是不是找人的方法不對？

資深人資總監(jiān)段冬建議企業(yè)招聘前先做個調查分析，了解是什么導致崗位缺失、需要什么樣的人才、該人才應該出現的行業(yè)或企業(yè)。在此基礎上提出采取何種方式、通過何種渠道來找到人才。

不同公司的招聘渠道不盡相同，比如有的通過網絡招聘，有的通過內部人員推薦，有的則選擇人才機構或獵頭公司。對此，段冬認為，問題的關鍵還在于不同的人通過什么樣的渠道更有效。

由于網絡招聘比較單向，所以要求要明確，并判斷是否有效。比如用互聯網招聘技術研發(fā)人員就比較適合。雖然現在很多公司都比較傾向于網絡招聘，但是一些行業(yè)期刊在針對性方面仍具有優(yōu)勢，而且傳統(tǒng)行業(yè)還是很看重招聘會等傳統(tǒng)的方式。

至于高管人員，段冬則傾向于通過招聘外包以及獵頭公司來找，因為這些人職業(yè)危機不顯著，也不會輕易暴露自己的轉移方向。當然也可以通過外包方式。比如通過獵頭公司找到一位顧問，通過他領導團隊，他可以是在職的，通常時間為半年，其工資一般為原有人員的1.5到2倍，如需要則簽訂保密條款。

一般通過招聘項目外包形式可以招聘初、中級人員，通常招聘一個人的費用大約在2000—6000元，可以保證在15個工作日內到位。但在事先應對人才機構公司進行背景調查和業(yè)務測評。尋找人才時最好有個“標桿”，這樣目標更明確、更快捷。大的人才機構公司會有一些保證，比如人員在試用期期間離開會支付一定的補償金，但還是比較貴。

段冬強調，在選定了渠道后，如果在規(guī)定時間內有反饋，證明渠道是正確的，否則要及時調整。

對高級經理以上的人員，如果傾向于內部選拔，楊偉國認為，應該與雖然在職但是可以勝任的人保持密切的溝通，并且做到心中有底，在出現問題后可以實現填補。

鄒正毅對于類似a公司出現的狀況深有感觸，據他了解，盡管一些公司也強調后備人才的儲備，但是通常公司還是不愿意在沒有項目的情況下養(yǎng)閑人，而在上項目的時候又必須馬上補充人員，這種情況很普遍。

他反對后備人才庫的說法，特別是it行業(yè)，在人才網上一個月之前投遞的簡歷根本沒有意義。不如掌握渠道資源，比如和招聘網站這樣可以找到人才的渠道保持聯系。

關系招聘可行嗎

網上招聘速度最快，但往往水平不高，因為很難在短時間內在大量簡歷中找到合適的人。而且有的公司發(fā)現，從網上招來的人很多沒做太久就又離開了，不可靠，認為還是熟人推薦好一些，于是就大搞“關系招聘”，讓自己公司的員工甚至客戶推薦、挖人。

據了解，ibm就比較看重內部人才推薦，但是段冬認為相近的人群在一起也有風險，一般選擇適合團隊生存的人，不能是一類人，而且過分依賴內部人才推薦本身也說明其他渠道存在問題。

景素奇則認為，通過關系招聘、挖人的成本會比較高，挖來的人要求的東西也較多，如果滿足不了，企業(yè)也用不好這些人。楊偉國也不傾向于關系招聘這種做法。他認為，長期以來，中國企業(yè)的人力資源管理和中國傳統(tǒng)文化經常發(fā)生沖突，容易造成管理上難度的加大。內部推薦的人容易形成“小圈子”，通過客戶推薦的人可能會影響企業(yè)與客戶之間正常的關系和交流。

人才租賃可救急

如果企業(yè)非常著急，需要馬上用人，楊偉國建議可以用學生過渡，或者通過人才租賃“救急”。

“人才租賃”是人才流動管理的一種新模式，與傳統(tǒng)的人才聘用不同，用人單位與派遣人才之間不存在勞動關系，而只有有償使用關系。顯然，“人才租賃”對用人單位，特別是對實力較小的中小企業(yè)以及人才本身都有許多益處。對用人單位來說，不必過多儲備人才，如臨時需要可以通過“人才租賃市場”請到合適人才，“成本”不至太高。鄒正毅在日本參觀富士通公司的時候發(fā)現，他們會通過中介公司租賃臨時人才。在我國的人事部也有類似的部門，只不過沒有太高層面的人才。或者在做項目的時候，可以采取外包的方式，從當地的一些公司聘請一些人員，成本會降下很多。

據景素奇介紹，一些企業(yè)在上項目時從人才公司借人，人是人才公司的，用人單位發(fā)工資，同時給人才機構一部分費用（如信息費），人不用時可退回人才機構。比如一個大型的論壇，就是個臨時機構，需要大量策劃、寫文章的人，不可能為這個招聘編輯，這時就去租人，大約租幾個月，項目完了就可以退回了。景素奇認為人才租賃這種形式會越來越有市場，而采用這種形式的以項目制的企業(yè)較多。

如何選出合適的人？

企業(yè)從其認定的渠道中選出了候選人后，如何在這些人中挑出想要的合適的人？任何一個用人單位都希望找到優(yōu)秀的人才，然而當通過一系列的招聘、簡歷篩選、初試、復試，錄用后往往發(fā)現找到的人并不理想。這是什么原因呢？

招聘面試也有技巧

一些企業(yè)的面試就是問幾個常識性的基礎問題，然后就憑感覺了。有規(guī)模的企業(yè)則多幾道復試，一撥兒又一撥兒，把應聘者折騰了幾個來回也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來招聘普通員工還勉強湊合，而對于骨干核心員工，就很難奏效了。

景素奇說，現實中審犯人式的面試隨處可見。沒有經驗的或那些責任心一般的面試官，只在面試中程序化地問幾個問題，應聘者再機械地回答問題，回答完后面試官就命令走人。這種單刀直入的問，不僅氣氛尷尬，一般情況下也根本問不出實質內容來，應聘者要么提前準備好了臺詞，要么自我保護性地回答問題，而不會主動開放性地回答問題。結果是作為面試官，對應聘者除了外表外幾乎沒有什么感覺，至于重要的內在思想和基本能力則一概模糊。之所以這樣，問題不在應聘者，而是面試官自己用機械的面試程序把自己給框住了，應聘者只能削足適履，看起來也就很少有“個性差異”了。最后只能憑面試官自己的好惡抓鬮式任意挑選一位，于是面試也就失去了意義。

景素奇認為，應進行有目標的而不是漫無目的的面試。面試時，應在最短的時間內把企業(yè)現狀及發(fā)展前景和招聘崗位的相關要素告訴應聘者，要先想好向對方敘述清楚你要讓他干什么，應聘者聽懂后就會把自己合適的一面敘述出來，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述。也就是說，你先畫個圈，讓他圍繞著你的圈談，既不會浪費時間，也可以發(fā)現你要了解的東西。

那么如何判斷一個人的實際操作能力呢？景素奇用三個問題來解決，即看他做過什么、做成了沒有、是怎么做成的。做過什么是經驗，做成什么是能力，怎么做成的是思維方法。有此足矣！而這些都可以通過簡歷、面試和調查得到印證，而不是聽他說將來能干成什么。

招聘的最后階段要做背景調查。調查也有技巧。景素奇強調，向原單位的什么人去調查，就看其人際關系，關系好的會把他說成一朵花，關系不好的會說他啥也不是。所以調查要向其上下級全面地調查，向沒有利害關系的人調查。

對于面試方法，段冬也有個建議，面試時最好不要一個小組見一個人，最好分著談，因為容易造成集體認同。面試的問題一定是事先擬定好的，有比較強的針對性（比如考核其溝通能力、業(yè)務水平等），不能隨便問，特別是遇到有豐富經驗的應聘者會更加被動。

楊偉國強調，企業(yè)對招聘程序也應控制。比如進行幾輪面試？是小組面試？還是一對一？是先面試，還是先筆試？這都取決于企業(yè)對人才看重什么，以及對職位的要求。在招聘甄選中基本的思路是先寬后緊。先寬就是符合基本條件的都面試，選擇余地大一點；后緊就是一旦入圍，就必須對每個應聘者進行精細考察。

人才測評不是萬能但可參考

在美國和英國等一些國家，越來越多的企業(yè)在選拔高層管理人員時采用人才測評的方法，讓應聘者接受由心理學家或訓練有素的面談者主持的一系列面談以期找到最佳人選。

人才測評是通過心理學、管理學、測量學、考試學、系統(tǒng)論和計算機技術等多種學科的原理和方法、技術，對社會各行各業(yè)所需人才的思想品格、知識水平、能力結構、個性特點、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)撃艿榷喾N素質進行測量和評價的—種選才方法，以幫助用人單位了解人才和加強人才對自身的了解。

楊偉國認為，人才測評的結果既取決于技術，也取決于技術使用者。早先不發(fā)達時期主要是就經歷和專業(yè)知識進行尋問。然后絕大多數的做法稱為“理論推演”，即如果怎么樣，你將怎么辦？此外對于技術性強且職位不高的做法通常叫“工作樣本測試”，即打字員看一分鐘打多少字，記者當場寫一篇稿子等等。而對于招聘高層管理人員則使用“行為事件訪談”法，或通過“直接模擬”、“評價中心”等方式，也是考察其直接處理事件的能力。還有一種方式叫做“投射法”，是借用心理學知識提出一些與工作無關的內容進行考察，但只是做參考而已。

技術發(fā)展的趨勢是精度越來越高，復雜程度越來越高，無形中對技術的使用者要求也越來越高。因此即使使用相同的技術，不同的人也會產生不同的結果。

據多年從事人才測評工作的汪群主任介紹，現在人才測評被企業(yè)用的也較多，但測評質量怎么樣，能不能真正解決問題，企業(yè)內部如何做到用人所長，人才對自己的了解程度如何等等這些問題，目前國內的一些人才測評解決得還不是很好。

有些咨詢公司把測評當成自己賺錢的手段，10元就能測，1分鐘就能測，他們根本就不理解人才測評是怎么回事，就去賣錢。比如還有人說性格開朗就適合做銷售，其實不見得。要結合其能力以及做過的工作歷史地看才行。

汪主任介紹，人才測評主要應從5個方面進行考查：

一是職業(yè)道德。一談職業(yè)道德有人就與政治聯系在一起，其實首先是誠信，還有對從事工作的執(zhí)著，再有就是責任心，還有個人價值取向。

二是綜合素質。包括工作態(tài)度、作風，人的心胸、寬容度、受教育的背景等。

三是心理素質。現在經理人承受的壓力越來越大，如果沒有很好的心理素質，不能盡快適應是不行的。

四是各方面的能力。包括創(chuàng)意能力、應變能力、判斷決策能力、分析歸納能力、表達能力等，而且根據不同崗位要求也不同。

五是過去成長的業(yè)績。從過去的綜合軌跡可以看出這個人的成功率有多高?？赐昃椭浪m合什么崗位，因此不是過去的經歷不重要。通過成長軌跡可對其進行推斷，測評與過去經歷一起來看，可看到他的過去也可分析出他未來的潛力。

測評之后是面詢。汪主任說，面詢最難了。測評出來了，還要有高水平的人能分析出來，像醫(yī)生看病一樣，再先進的儀器設備，沒有人能看出來也不行，而現在這方面的職業(yè)專家太少了。

汪主任喜歡做人才“精品”的測評。因為20%甚至更少的人能帶動80%甚至更多的人。

她認為，測評不是萬能的，但可提出科學、快捷、有效的方法，進行決策參考?？梢詭椭页鋈瞬诺膹娙蹴?，確定用于什么崗位合適，從而為人才提供公平、公開、透明的競爭平臺，而在這一點上我國做得還不夠，由于缺少平臺，有的人才被埋沒了。

如何做好人才規(guī)劃？

做好人才儲備

景素奇指出，企業(yè)在用人的時候發(fā)現人不夠，大規(guī)模招聘，說明企業(yè)對人力資源沒有規(guī)劃。一些老板總是在用人、挖人與裁人之間拉踞，旺季招人，淡季裁人，這種現象尤其在民營企業(yè)中比較明顯。

景素奇認為企業(yè)不應臨時抱佛腳。5月前是招人旺季，6月后是用人旺季。企業(yè)應在業(yè)務淡季把招聘工作做好，在淡季招人，在旺季來臨前做好人員培訓。

身為人力資源總監(jiān)的段冬體會更深，他認為，無論人力資源部門還是業(yè)務部門對人員流失都要比較敏感，要提前做準備，在平時特別是要關注關鍵人才。一個企業(yè)的人員構成可以分為高手、俗手、低手。他們對企業(yè)的期望各不相同，高手不會把薪酬放在第一位，看重的是挑戰(zhàn)、進一步的提高、個人興趣、工作環(huán)境等等。而低手可能會把薪酬放在第一位。把薪酬放在第一位的人要小心，可以用一段時間，但是不能超過一年，能做的讓他做了，能培養(yǎng)的讓他培養(yǎng)。但是各種人才都要有，關鍵是要相對合理。

現有在職人員會比較貴，而且在快速發(fā)展的行業(yè)中，人才隊伍也不穩(wěn)定。段冬建議吸收在校學生做兼職，成本低，也沒有福利問題，同時有機會發(fā)現潛在人才，培養(yǎng)起來也更穩(wěn)定。不能光看重經驗，關鍵是個人的職業(yè)傾向。

一般而言，企業(yè)的人才儲備通常分為內儲和外儲。楊偉國指出，內儲會存在一些成本問題，比如發(fā)放薪水，另外還有個安置問題，尤其是在關鍵部門的關鍵崗位。外儲包括和外面的人才市場、獵頭公司以及在職人員等多方面的聯系，關鍵是要知曉企業(yè)需要的人才在哪里？能否迅速到位？當然內儲和外儲的方式一同使用效果最好。

加強員工管理與激勵

楊偉國認為，企業(yè)年中的大規(guī)模流動與公司的管理有密切聯系。如果企業(yè)文化認可這種流動，就不是問題；如果不是，則會導致惡性循環(huán)，企業(yè)很難持續(xù)發(fā)展。同樣，如果流動是企業(yè)政策本身希望的，即流出的是希望走的，沒有問題，但結果常常是不希望走的走了。因此，假設企業(yè)不希望人才流失，其戰(zhàn)略上的思考應是如何消除人才流失。大公司會定期做員工態(tài)度調查和滿意度調查，通過問卷的方式?，F在有一項研究成果稱為“人力資本傾向審計”也和此有關。

有一點要強調，如果公司有好的機制，零流動率維持10、20年也是正常的，不流動并不意味著是死水一潭。

成規(guī)模的流失一定有先兆，主要是內部管理問題。像人才流失這種特殊實踐發(fā)生后，要迅速做調查，并在管理上實行微調，至少要發(fā)出有調整舉措的信號。

員工流失會給企業(yè)造成一定損失，段冬的經驗是，作為業(yè)務部門主管，要通過系統(tǒng)、流程的方式把知識固化下來，作為內部培訓的材料，以免由于過分依賴少數人而造成的損失。要及時從內部尋找原因，避免由于員工離職造成的沖擊，不要惡意中傷離開者，要把這種事當作是危機來處理，在內部展開危機公關，比如及時進行反饋，征求意見。

招聘來的人不能直接放到崗位上，必須有專門的輔導人，并應和其主管領導每星期碰頭一次。否則新人不能盡快適應新崗位，而且也會感到不受重視，因此造成了試用期前兩個月為員工流動最大時期。

另一方面，要保留你想留住的員工，也要采取相應的激勵措施。

盡管員工報酬對于他們決定是否離開非常重要，但其他一些因素看起來更加重要。這些因素包括事業(yè)發(fā)展機會、個人職責以及職業(yè)滿意度。翰威特公司曾在亞洲十幾個國家的范圍內對企業(yè)員工最關注的內容進行調查，結果顯示，大陸員工將上級對自己的重視看作第一位，因此對下屬的激勵，以及行為、能力、愛好的關注十分重要。

段冬建議由于現在很多企業(yè)沒有期權，所以長期激勵的手段可以通過發(fā)放企業(yè)年金來進行。比如將日常分配的10%放在企業(yè)戶頭中，規(guī)定滿幾年可以拿到多少錢。

是精挑細選，還是大進大出？

在急需用人的關鍵時刻，有的企業(yè)認為這時來不及精挑細選，可以采取大進大出的招聘用人政策，先來干，把工作頂上，不行再換人。對這種觀點和做法，幾位專家都不太贊同

段冬觀點

初級人員可大進大出，關鍵人才定要精益求精

段冬認為，是大進大出還是精益求精，關鍵取決于企業(yè)的人員結構和組織結構。初級人員大進大出沒問題，崗位可以多招；但是關鍵人才一定要精益求精。但大進大出畢竟不是非常好的方式，因為除了招聘時付出的時間成本和人工成本，以及試用期所需支付的工資等成本外，關鍵是很難預期對現有團隊造成的不利影響，尤其是核心人員離開時難免不抱怨，會影響很大，進而產生內部危機。

景素奇觀點

人與事要匹配，招不來不要湊合

景素奇認為，大進大出容易出矛盾，不好管理。事也很難做好，管理不善還有負面影響。如果有好的項目或好的運作模式，需要招人，原則是人事相依，即人與事要匹配，招不來不要湊合。而且招來后還要管理好、激勵好。很多企業(yè)由于服務管理不到位，結果造成人才來也匆匆去也匆匆。

楊偉國觀點

每招一個人都必須是精益求精的

楊偉國不主張大進大出。且不論能否招到合適的人才，即使人才可以隨時找到，但是試想一下，招一個人干一年和招12個人每人干一個月的招聘成本會有很大差異，而且任何的人事變動都會對企業(yè)內外產生影響，特別是那些公眾公司。

記者曾聽到這樣一種觀點：一個員工新進公司6個月內不會給公司帶來效益，大約在9—12個月以后才能真正發(fā)揮出潛能。如果這樣算的話，短期內的員工進進出出只能給公司增加成本，而不會帶來收益。

楊偉國認為，如果招來的新員工是優(yōu)秀的，且符合公司的文化、業(yè)績、標準，從招聘的那一刻起，就應該希望他能為公司工作到老，所以每招一個人都必須是精益求精的、謹慎的。美國的一個大學在全球招聘其教授，一般到位時間都在9—10個月。

而且，楊偉國強調，不要抱著“先留一段時間看看”的想法。往往在壓力之下，會導致程序缺失，比如通常需要兩三輪的面試改成一次。追求迅速完成招聘，其結果會迅速形成隱患，因此越是緊急，越不能有任何環(huán)節(jié)上的缺省。

高層對招聘時間的限定應該在整個工作制定時提出，比如約定在一星期內填補出現的空缺，而不能在出事后提出，這樣才能事先考慮、安排。通常迅速填補的結果只是完成了填補的任務，而不是找到了合適的人選。研究結果也表明，在有時間要求的壓力下，非合格率往往要高于正常狀態(tài)。

盡管找人的途徑和工具越來越多，但是，獲取并保留優(yōu)秀員工仍將是一件困難且成本非常高昂的工作。所以，企業(yè)必須制定出能夠發(fā)現他們最希望保留的員工，并應對高級員工流失的戰(zhàn)略。要對人才時刻保持關注。當一位雇員決定離開的時候，匆忙招聘一位新人是一種非理智的行為。