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培訓(xùn)其實不是培養(yǎng)人才 而是制造“場”

發(fā)布時間:2015/10/21 12:29:47文章來源:電商招聘網(wǎng)瀏覽次數(shù):5940次


  隨著云組織(無邊界組織)的盛行,人才活動邊界越來越大,企業(yè)對于人才的要求也越來越高,由此,傳統(tǒng)人才培養(yǎng)的理念也產(chǎn)生了很大變化。人才培養(yǎng)系統(tǒng)被要求升級為一個全面的“支持系統(tǒng)”,即企業(yè)需要建立一個超級后臺,能夠在員工面臨任何業(yè)務(wù)時提供快速的知識供給和能力訓(xùn)練。事實上,不少企業(yè)正是這樣做的。但是,這樣的趨勢卻讓培訓(xùn)模塊的hr們不安,強大如斯的云端后臺,不會革了自己的命嗎?幾個國內(nèi)著名企業(yè)大學(xué)的校長在看到了此文后,也問過我這個問題。

  我給出的答案是:超級后臺可以取代培訓(xùn)的一些低價值工作,但超級后臺的運轉(zhuǎn)卻離不開“升級后的培訓(xùn)”。換句話說,培訓(xùn)也應(yīng)該有時代的新解讀。

  云端技術(shù)優(yōu)化知識管理

  日本頂級知識管理大師野中郁次郎(ikujirononaka)提倡把知識作為解釋公司行為的基本單位。在他看來,知識是一種多元的概念,涉及到信仰、承諾與行為等。事實上,我們提到的知識、能力,甚至價值觀,在野中郁次郎的體系中都是知識。

  他在研究日本企業(yè)如何獲得成功的基礎(chǔ)上,于1995年和同事竹內(nèi)廣孝(hirotaka takeuchi)發(fā)表了《知識創(chuàng)新公司》一書,奠定了現(xiàn)代知識管理研究的基礎(chǔ)。書中提出了知識螺旋上升的seci模型:企業(yè)的知識是以個體難以言明、未經(jīng)編碼的隱性知識(tacit knowledge)為起點,經(jīng)過人對人的社會化(socialization)交流進行傳遞;再通過編碼外化(externalization)形成可大規(guī)模傳播的顯性知識(explicit knowledge);而后,再將碎片化的顯性知識組合化(combination)為系統(tǒng)的知識;最終,這些系統(tǒng)的知識內(nèi)化(internalization)為員工自己的隱性知識。他們強調(diào),這一個循環(huán)過程不是僅僅在個體層面,也會逐漸“螺旋上升”到團隊,組織的層面。而當經(jīng)過一系列傳遞、整合、優(yōu)化的組織知識被員工內(nèi)化于心后,就形成了強大的組織能力。其實,仔細品味就不難發(fā)現(xiàn),云端后臺的玩法是和這一模型的主張高度一致的。從隱性知識到顯性知識的外化,即是向云端上傳知識的過程,員工(或團隊、組織)將自己作為信息導(dǎo)入的終端,將自己掌握的信息上傳到云端;從顯性知識到顯性知識的組合化,即是在云端上整合、處理、優(yōu)化知識,形成一個系統(tǒng);從顯性知識到隱性知識的內(nèi)化,即是要員工從云端上下載知識,并且吸收。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

  再進一步看,知識在組織內(nèi)的這種螺旋上升軌跡一直都沒有改變,改變的,只是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓這種螺旋上升變得更有效率。主要體現(xiàn)在以下三個方面:

  外化——知識上傳階段。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛運用之前,將隱性知識編碼為顯性知識的過程有著極大的變數(shù),不同的員工(團隊、組織)外化隱性知識的能力不同、意愿不同,效果也不同。而現(xiàn)在,上傳企業(yè)云端的知識必然有一個模板,詞條會分級,詞條關(guān)系會有梳理,重復(fù)的詞條會被合并,而要完成上傳,就必然按照這個模板的要求進行。可以說,這個模板統(tǒng)一了公司的管理語言,并讓大家按照一定的規(guī)范來發(fā)展知識體系。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

  組合化——知識整理階段。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛運用以前,將碎片化的顯性知識進行組合化需要借助各種的形式的文檔傳遞、會議、資料整理小組……而現(xiàn)在,所有整合顯性知識的行為都可以在互聯(lián)網(wǎng)搭建的維基平臺上實現(xiàn),大家可以在平臺上實現(xiàn)交流和碰撞。結(jié)合前一個上傳知識的步驟,這相當于建立了一個企業(yè)內(nèi)部的維基百科。

  內(nèi)化——知識下載階段。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛運用之前,企業(yè)內(nèi)部對于知識的獲取需要接觸到散落在組織內(nèi)部各處的資料,這些資料盡管已經(jīng)體系化,但無法以整齊有序的形式出現(xiàn),也許是包裹在某個案例中,也許是在某個方案中……形式各不相同。但云端技術(shù)卻可以讓員工(團隊、組織)實現(xiàn)知識的高效調(diào)用,或是路徑查找,或是關(guān)鍵詞查找,甚至可以是社交推送(由技術(shù)大拿在社交圈直接推送過來)。

  用培訓(xùn)來制造“場”

  我們可以看看,云端的超級后臺取代了什么。

  第一,取代了大部分培訓(xùn)內(nèi)容的調(diào)研工作。傳統(tǒng)培訓(xùn)內(nèi)容基于勝任力,基于崗位,基于績效,通過這三類分析,一是可以獲得培訓(xùn)的內(nèi)容,二是可以分析出培訓(xùn)的需求。但是,培訓(xùn)內(nèi)容最終會沉淀為知識(我們定義的,包括行為模板的廣義知識),另外,云端技術(shù)使得員工(團隊、組織)可以自由調(diào)用知識,需求分析變得不重要。

  第二,取代了大部分培訓(xùn)內(nèi)容的梳理工作。傳統(tǒng)操作是,當培訓(xùn)管理部門明確了培訓(xùn)的內(nèi)容,就會進行體系化的梳理,加以合適的形式,開發(fā)出課程。但云端技術(shù)是在知識上傳時就實現(xiàn)整理,整個體系就是整整齊齊的“干貨”,而且還是組織內(nèi)統(tǒng)一的管理語言。

  第三,取代了大部分培訓(xùn)內(nèi)容的教學(xué)工作。傳統(tǒng)操作是,培訓(xùn)部門開發(fā)出了課程,要自己組織實施。但這個過程實際上非常痛苦,因為,*學(xué)必須要提取培訓(xùn)需求上的“交集”,但在組織越來越表現(xiàn)出無邊界特征時,每個人的需求都是高度個性化的。所以,你會看到現(xiàn)在培訓(xùn)部門組織的課程越來越不受待見。有了超級后臺,學(xué)習(xí)是自己的事情,自助選擇就可以實現(xiàn)高度定制化。

  有了云端技術(shù)打造的超級后臺,傳統(tǒng)的培訓(xùn)工作大多被取代了。但是,人與云端的交流(上傳、下載知識)或者人與人在線上實現(xiàn)的交流(共同維基)真的可以取代線下的交流嗎?

  野中郁次郎的知識管理體系中,ba是一個重要的部分,這來源于日本的一個哲學(xué)詞匯,既是指物理的場所,如辦公室、會議室等,又是指虛擬的場所,如電子郵件、線上論壇等。這個習(xí)慣被國內(nèi)翻譯為“場”的詞匯,被野中定義為“知識共享、創(chuàng)造和利用的環(huán)境”。他進一步指出,知識的社會化、外化、組合化和內(nèi)化對應(yīng)了源發(fā)場(originating ba)、對話場(dialoguing ba)、系統(tǒng)場(systemizing ba)和實踐場(exercising ba)。也就是說,這些不同的“場”是知識能否實現(xiàn)有效傳遞、整合、優(yōu)化,并最終形成組織能力的基礎(chǔ)。

  所以,培訓(xùn)職能不再是傳遞知識本身,而變成了制造出“場”來加速知識的傳遞。在超級后臺的模式下,培訓(xùn)工作并不會被“刪除”,反而會出現(xiàn)升級。主要有兩點理由:

  其一,線下傳遞知識上的效率一定不會高于線上,但是,人與人之間的面對面交流卻更加直觀,更加感性,更能夠激發(fā)雙方的思考。這種線下深度社交的“紅利”是線上無法給予的。好比你在線上購物,永遠無法體會在線下購物那種“體驗感”。

  其二,無論企業(yè)建立了多么強大的超級后臺,仍然需要一定的形式讓員工將后臺上的知識和能力模板“內(nèi)化”為自己的一部分。道理很簡單,云端的內(nèi)容(知識和能力模板)大多不可能直接遷移到工作情境中,始終需要“人”來運用。

  培訓(xùn)的痛點與進化

  我早就提出過一個觀點,培訓(xùn)部門或企業(yè)大學(xué)的未來應(yīng)該是知識管理部門,他們不應(yīng)該盯住如何培養(yǎng)人,而是應(yīng)該盯住如何管理知識。有人才不一定有組織能力,但有組織知識一定有組織能力。

  當前,在很多企業(yè),培訓(xùn)實際上已經(jīng)舉步維艱,內(nèi)容難以捕捉,教學(xué)形式陳舊,效果難以對接實踐……但是,大多的hr仍然習(xí)慣就培訓(xùn)來談培訓(xùn),他們發(fā)現(xiàn)了上述問題,但沒有觸及到根源——培訓(xùn)的功能已經(jīng)不同了,不是要培訓(xùn)人才,而是要制造“場”。

  還好,一部分先鋒hr們似乎感知到了用戶的痛點,開始推動培訓(xùn)進化。主要有兩大趨勢:

  其一,制造對話場和系統(tǒng)場。

  當前,知識高速迭代,只有極少數(shù)課程能夠由一個知識權(quán)威來教學(xué),而且能進行這種教學(xué)的都必然是最頂尖的培訓(xùn)講師,價格不菲。而達不到這種要求的講師,有幾種歸宿:繼續(xù)做雞血培訓(xùn)的講師,將被微信、微博上的心靈雞湯取代;進行基礎(chǔ)教學(xué)(如員工職業(yè)化課程)的講師,將被外部云端上的視頻取代,僅僅存在的,價格也會被殺至底線,甚至底線以下。

  這種形勢下,除了請到頂級講師,制造對話場和系統(tǒng)場,借助學(xué)員之間的相互刺激來進行知識迭代是最有效的辦法。攜程大學(xué)將他們要探索的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都包裝成微課題,通過跨部門“行動學(xué)習(xí)”來解決,學(xué)員的跨界使得行動學(xué)習(xí)團隊內(nèi)創(chuàng)意十足,學(xué)員相互刺激、進步神速。另外,越來越火的“私人董事會”和“管理工作坊”實際上也是在利用組員之間的相互啟發(fā)來傳遞知識。前者由總裁教練發(fā)動企業(yè)主相互討論、啟發(fā);后者由優(yōu)秀的咨詢師帶領(lǐng)企業(yè)管理層一起分析、討論尋找咨詢的解決方案。這些形式的互動后,如果能夠?qū)⒅R上傳到云端,自然是做強超級后臺的有效支持。

  其二,制造實踐場。

  培訓(xùn)工作以前的痛點一直是不能直接對接實踐,但不能在實踐中檢驗的知識就不會被內(nèi)化,不能沉淀為組織的記憶。簡單說,就是知識不用記不住。那么,培訓(xùn)工作就需要制造“實踐場”。所以,“企業(yè)劇場”這種培訓(xùn)模式才會受到熱捧,這種模式用云端上的“關(guān)鍵情境”進行組合,模擬出不同的員工角色需要經(jīng)歷的工作情境,并且還在這一過程中加入了基于云端的行動學(xué)習(xí),讓學(xué)員運用云端的已有知識去探索新的領(lǐng)域,發(fā)現(xiàn)新的知識。

  這里需要強調(diào)的是,行動學(xué)習(xí)并不完全是一個實踐場,雖然讓學(xué)員投入到利用知識分析問題的項目中,但由于這種實踐更多是一種虛擬的嘗試,學(xué)員并未進入實踐的狀態(tài),內(nèi)化知識的效果并不一定足夠好。所以,我在為企業(yè)進行行動學(xué)習(xí)項目的指導(dǎo)時,往往建議他們加入一個“實踐對話”的環(huán)節(jié),即將成果報告向?qū)嵺`部門匯報,共同商量出落地方案,并一起推動實施。



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