企業(yè)文化是戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的微觀環(huán)境。優(yōu)秀的企業(yè)文化既有助于戰(zhàn)略制訂，還可以推動戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。為了戰(zhàn)略的成功實施，企業(yè)需要建立與之相適應(yīng)的文化，更何況建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，本身也是戰(zhàn)略的重要組成部分。
一、戰(zhàn)略與文化的關(guān)系
80年代初，美國哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪，在《企業(yè)文化--企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書中提出，企業(yè)文化是全體員工共同遵守的行為規(guī)范，這種規(guī)范往往是自然約定俗成的，并有各種各樣用來宣傳、強(qiáng)化這些規(guī)范、價值觀念的儀式和習(xí)俗。現(xiàn)在，企業(yè)文化一般定義為：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的且為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。簡言之，企業(yè)文化就是企業(yè)的共有價值觀。
戰(zhàn)略和文化互有重疊，相互影響。一方面，文化決定戰(zhàn)略。如上所述，文化是企業(yè)的共有價值觀和與之相連的各種制度和行為方式，由此可知：文化決定了戰(zhàn)略愿景可能選擇的范圍，戰(zhàn)略只能在共有價值觀內(nèi)選擇，超出這一范圍就難以被企業(yè)認(rèn)可;其次，文化還決定了戰(zhàn)略執(zhí)行可能采取措施的范圍，也就是在行為規(guī)范之內(nèi)選擇措施;最后，文化所包涵的管理制度、組織體系等，還會影響戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。另一方面，戰(zhàn)略改變文化。實際上，戰(zhàn)略在制訂和執(zhí)行中，必然涉及新的領(lǐng)域或新的執(zhí)行方式，所有這些都可能逐漸改變企業(yè)文化。
一般來說，與戰(zhàn)略相比較，企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，有在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸強(qiáng)化的趨勢。當(dāng)企業(yè)制定的新戰(zhàn)略要求企業(yè)文化隨之變化時，企業(yè)原有文化的變革往往非常緩慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，原有文化很可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力。因此，在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)，是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
企業(yè)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行者還應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)文化的改變非常困難，而且耗時耗力。原有企業(yè)文化持續(xù)時間越長越成功，則越是難以改變;企業(yè)規(guī)模越大，內(nèi)部組織越復(fù)雜，則文化的變革也就越困難。如制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變時，首先要解決的問題，就是如何改變眾多管理人員的思維方式和行為方式，然后才是組織結(jié)構(gòu)和制度體系等問題的相應(yīng)調(diào)整。有人認(rèn)為，既然文化具有延續(xù)性，是否可以通過引入大量新人來快速改變企業(yè)文化呢?事實上，這在操作上很難。一是大量新人的引入會產(chǎn)生與舊人的融合問題;二是新人常需要老人引導(dǎo)，最終能否帶入新文化還難以估計;三是大量領(lǐng)導(dǎo)和員工的更換會導(dǎo)致企業(yè)混亂。因此，只有當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心非常團(tuán)結(jié)有力，且大量新人進(jìn)入的是新設(shè)業(yè)務(wù)部門，新老矛盾不是很激烈，才有可能通過大量引入新人實現(xiàn)文化變革。
對戰(zhàn)略的執(zhí)行者來說，文化的改變不是朝夕之間的事情，必須有計劃有步驟地實施。首先要使管理人員理解實施新戰(zhàn)略的必要性及重大意義，并逐步向全員溝通宣講，最終使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達(dá)成一致，從而實現(xiàn)企業(yè)文化的變革。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
同時，戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的方面。當(dāng)然，企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的地方，也應(yīng)當(dāng)?shù)玫酱_認(rèn)和改變。當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變時，現(xiàn)行的企業(yè)文化可能不再適應(yīng)新形勢和推行新戰(zhàn)略的需要。在這種情況下，有必要在組織內(nèi)部進(jìn)行文化變革，以保證企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互適應(yīng)和彼此協(xié)調(diào)。
二、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化
企業(yè)新戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行有兩方面的動因：一方面來自外部，如市場爆發(fā)式增長或快速萎縮，或競爭者戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)面臨極大威脅等;另一方面來自內(nèi)部，如企業(yè)陷入危機(jī)，必須變革求生。為了發(fā)展或是應(yīng)對危機(jī)，企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略，并建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。為了使企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行，企業(yè)必須建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)文化。
建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該從四方面入手。一是領(lǐng)導(dǎo)要高瞻遠(yuǎn)矚。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的文化強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)性、方向性、全局性、長期性和基礎(chǔ)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深諳“定位決定地位，布局決定結(jié)局”，在企業(yè)文化建設(shè)中高度重視戰(zhàn)略的作用，切忌將文化和戰(zhàn)略相割裂。二是讓戰(zhàn)略體現(xiàn)出價值。戰(zhàn)略如果不能產(chǎn)生切實的價值，就難以產(chǎn)生持續(xù)的變革激勵，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)文化也難以形成。這就要求在推行新戰(zhàn)略的過程中，能讓員工真切地感受到實實在在的績效和階段性的成果。三是注重引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)既是戰(zhàn)略的制訂和主要推動者，也是企業(yè)文化塑造的導(dǎo)向者。企業(yè)文化看似很虛，實則無時不在，無處不有，而且看不見的價值觀、理念、行為方式等，也是在每天的決策、做事、待人過程中逐漸形成的。因此，高層團(tuán)隊?wèi)?yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的要求，加強(qiáng)對企業(yè)成員的引導(dǎo)，以增強(qiáng)對戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略舉措的理解。四是注意清除戰(zhàn)略推行過程中的障礙。必須在內(nèi)部高舉堅定變革的旗幟，通過對推動變革者的獎勵和對抵制變革者的懲處，向全員傳遞改革勢在必行的信息。同時，還應(yīng)注意溝通，在推動變革中逐步消除阻力。
三、管理多元文化
常言道，一方水土養(yǎng)一方人。不同國家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一國家，不同地方也有各自特色鮮明的文化。如在中國，就有齊魯文化、燕趙文化、中原文化、荊楚文化、嶺南文化、巴蜀文化、吳越文化、關(guān)中文化和三晉文化等諸多文化。對企業(yè)而言，由于員工來源的多元化，價值取向的自主化，戰(zhàn)略風(fēng)格的多樣化和經(jīng)營環(huán)境的多變化，企業(yè)將不同程度地遭遇跨文化管理的問題，特別是當(dāng)企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略或并購戰(zhàn)略等擴(kuò)張戰(zhàn)略時，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潛在沖突，是高層管理者必須面對的問題。文化沖突可能表現(xiàn)為業(yè)績下降、人才流失、士氣低落等，企業(yè)文化背景差異越大，在內(nèi)部所引起混亂和文化沖突的可能性也就越大。
以并購戰(zhàn)略為例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多種。具體選擇哪種方法，不能一概而論，需要處理好諸多關(guān)系和問題。其中，被并購企業(yè)成員在自身文化和并購企業(yè)文化之間，更傾向于選擇何種文化這一問題，尤其值得重視。整合是在合并雙方的文化與管理方法之間，尋求彼此妥協(xié)和相對平衡，它不對任何一方實施文化變革，在合并后的文化中仍保留雙方相互獨(dú)立的文化;吸收是一個企業(yè)的文化被另一企業(yè)的文化所主導(dǎo)。這種吸收并不是強(qiáng)迫性的，而是受被并購企業(yè)成員的歡迎。由于各種原因，被兼并企業(yè)認(rèn)為自身文化與管理方法不再具有比較優(yōu)勢，而愿意自覺采用并購企業(yè)的文化;分隔是把兩家公司的文化分離開，使并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上保持獨(dú)立性;瓦解則是在一方不情愿的情況下，另一方通過施加強(qiáng)大壓力使其文化瓦解，并把自己的文化與管理方法強(qiáng)加于對方。這種方法往往會產(chǎn)生大量的混亂、沖突、怨恨和緊張，導(dǎo)致被兼并企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的下降，甚至最終分崩離析。因此，一般情況下不宜采用這種方法。
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