跳槽高峰期到了，不僅經(jīng)理人為選擇新老板而鬧心，老板也一樣在為選擇經(jīng)理人而困惑。

　　幾乎每個(gè)企業(yè)都缺少人才，于是就千方百計(jì)，花費(fèi)巨大成本招聘大量人才?？赏招Р患眩踔琳衼?lái)的只是成本，更有可能招來(lái)的是麻煩，許多老板為此非?？鄲馈?

　　造成這種困惑的原因有很多，其中一個(gè)重要原因就是老板不知道選什么樣的人，如何選人。老板可能見識(shí)過(guò)很多人，可能對(duì)選人用人的知識(shí)非常豐富，但就是在選人上缺乏常識(shí)，這就是《中外管理》主編楊光常說(shuō)的：有見識(shí)而無(wú)常識(shí)。

　　那么老板選人的常識(shí)是什么?

　　企業(yè)里的八種人信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.redcliffestyle.com_雄鷹標(biāo)志

　　人分兩種，常態(tài)人和非常態(tài)人，大家平常講的都是常態(tài)人。其中常態(tài)人又分為：人財(cái)、人才、人材和人手，非常態(tài)人則分為：人物、人在、人災(zāi)和人渣。常態(tài)人是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)情況下的人才能力結(jié)構(gòu)，而非常態(tài)人是指企業(yè)非常情況下或者不健康企業(yè)里面存在的一些人。

　　人財(cái)：人財(cái)是常態(tài)人才中最好的，是能為企業(yè)直接帶來(lái)財(cái)富效益的，是企業(yè)最需要的人。這類人的特點(diǎn)是積極主動(dòng)工作，創(chuàng)新性地完成崗位工作，能在組織工作中起到核心和主導(dǎo)作用。信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.redcliffestyle.com_雄鷹標(biāo)志

　　人才：人才是指有才華的人。這些人有專業(yè)才能或其他才能，但就是沒(méi)有或不能轉(zhuǎn)化為效益和財(cái)富。

　　人材：人材是指人的基本素質(zhì)很好，還沒(méi)有轉(zhuǎn)化企業(yè)需要的才能，當(dāng)然更沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富效益。

　　人手：人手就是他人工作的助手，是幫助人財(cái)?shù)葘?shí)現(xiàn)效益的人。

　　人物：人物高于我們平常所講的人才，從能力和能量上來(lái)講都超乎尋常，是指能為企業(yè)解決重大問(wèn)題、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性突破的人。

　　人在：人在就是指人既沒(méi)有正面地積極效用，也沒(méi)有負(fù)面的影響，只是在企業(yè)中存在著。

　　人災(zāi)：人災(zāi)是指為企業(yè)帶來(lái)麻煩的人。這類人只要在企業(yè)里存在，就會(huì)使企業(yè)事故不斷、麻煩叢生，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)性損失。

　　人渣：人渣是指品質(zhì)有問(wèn)題，且有非常強(qiáng)的破壞能力的人。這類人心術(shù)不正、狡詐，以損人為目的，至于損人后是否利己并不重要。這類人存在的目的就是給他人和組織制造事端、搬弄是非、挑撥離間、嫉賢妒能、內(nèi)外勾結(jié)、制造種種不和諧。

　　有用的是“人財(cái)”和“人手”

　　常態(tài)人是企業(yè)正常狀態(tài)下所需要的，其中最需要的就是能解決問(wèn)題的“人財(cái)”和做事務(wù)性輔助工作的“人手”。企業(yè)中最常說(shuō)的兩句話不就是“誰(shuí)能掙來(lái)錢誰(shuí)是爺”和“急缺人手”嗎?

　　人財(cái)一般占員工總數(shù)的5%——20%。比重之所以不一，是因?yàn)槠髽I(yè)的健康狀態(tài)不一樣。健康程度高的企業(yè)，人財(cái)?shù)谋戎卦礁?。一般情況下，企業(yè)的人財(cái)比重也就占5%——10%。人財(cái)在企業(yè)中不只是高層，在企業(yè)的各個(gè)層面都有，不僅在系統(tǒng)管理者層面，在專業(yè)管理層面，或者在專業(yè)技術(shù)層面都有人財(cái)。這些人是企業(yè)的核心，只有擁有這些人，企業(yè)遇到的問(wèn)題才能迎刃而解。

　　那么其他那么多人都是干什么呢?其他七類人中最有價(jià)值的是人手。因?yàn)槿耸謳椭素?cái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，可以在人財(cái)?shù)闹鲗?dǎo)下，復(fù)制性地完成工作，為企業(yè)帶來(lái)規(guī)模效益。

　　而人手正是企業(yè)內(nèi)部占絕大多數(shù)的，一般情況下要占到30%——60%左右。有人會(huì)說(shuō)：企業(yè)有人財(cái)，何必還要人手呢?實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，人財(cái)離開了人手的幫助，可以辦成事情，但做成事情的數(shù)量和規(guī)模就很有限了。就像一位將軍也能夠殺敵，但沒(méi)有千萬(wàn)的士兵幫助，殺敵數(shù)量就不上規(guī)模。所以，人手在組織中是必不可少的。

　　如何從“才”、“材”變?yōu)椤柏?cái)”

　　企業(yè)當(dāng)中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚(yáng)，但就是不能為企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題，不能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富和效益，這既有人才自身的原因，也有企業(yè)組織的原因。

　　企業(yè)原因有二：一是企業(yè)系統(tǒng)功能和資源還不能使人才很好地發(fā)揮才能;二是企業(yè)文化與人才習(xí)慣的文化不融合，就像李逵跳進(jìn)了水里無(wú)論如何也揮不出三板斧的威力來(lái)。人才自身的原因有二：一是人才的個(gè)性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長(zhǎng)時(shí)間不能有效融入企業(yè)組織當(dāng)中;二是人才的心智缺陷問(wèn)題，盡管有才，但不舍得把自己的才華貢獻(xiàn)給企業(yè)組織。這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻(xiàn)，視自己的本事為寶貝的人注定是一個(gè)人才，而不會(huì)是人財(cái)。一般情況下，他們一生當(dāng)中是一事無(wú)成的。

　　大凡人才都有一種懷才不遇的感覺(jué)。如何讓懷才者能夠把“才”轉(zhuǎn)化為“財(cái)”?企業(yè)應(yīng)該盡量為人才創(chuàng)造發(fā)揮才華的機(jī)制和環(huán)境。如果是人才高度自戀，那么應(yīng)該多做溝通和感化工作，讓人才的心落地。如果是人才個(gè)人心智缺陷問(wèn)題，高度自私，那么請(qǐng)不要為這類人才浪費(fèi)時(shí)間，趁早請(qǐng)其走人。

　　人材只是有基礎(chǔ)素質(zhì)，但才能還沒(méi)有露出來(lái)，需要有時(shí)間和實(shí)踐的過(guò)程。比如：跨行業(yè)跳槽者，無(wú)論是專業(yè)技術(shù)人才、專業(yè)管理人才和系統(tǒng)的管理人才，可能由于兩個(gè)行業(yè)的差異，原有的才能失去了用武之地，原來(lái)的“才”被戴上了枷鎖，“才”加上了木字旁，需要一段時(shí)間熟悉和了解過(guò)程，才能消化“木”字旁，才能轉(zhuǎn)化為真正的才能，才能談得上轉(zhuǎn)化為人財(cái)。另一種是有專業(yè)的基礎(chǔ)知識(shí)，沒(méi)有專業(yè)能力，比如：剛走出校門的大學(xué)生、研究生、博士生等都是屬于人材。這些人要想給企業(yè)帶來(lái)效益，首先是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的專業(yè)技能訓(xùn)練和文化的培養(yǎng)，把“木”字旁去掉，先變成人才，再通過(guò)企業(yè)的機(jī)制系統(tǒng)發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富。

　　人材首先變成人才，然后再轉(zhuǎn)化人財(cái)，但其中必然有時(shí)間的成本和轉(zhuǎn)換不成的風(fēng)險(xiǎn)。究竟這個(gè)過(guò)程需要多長(zhǎng)時(shí)間，沒(méi)有一定之規(guī)，是由人的組織屬性和內(nèi)心的和諧程度決定的。

　　對(duì)“人物”該不該重用?

　　人物有高于普通人才的能力和能量，能解決企業(yè)的危機(jī)問(wèn)題和重大問(wèn)題，能給企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略性的突破。人物就是要?jiǎng)?chuàng)造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現(xiàn)實(shí)。

　　企業(yè)在正常情況下，人物沒(méi)有用武之地;只有在非常情況下，人物才能發(fā)揮作用。所以企業(yè)一般不需要人物，也沒(méi)必要養(yǎng)人物，因?yàn)轲B(yǎng)不起，也養(yǎng)不住。

　　企業(yè)常態(tài)情況下如果說(shuō)有人物存在，那只能有一個(gè)，這個(gè)人物就是老板。假若經(jīng)理人也是人物，那會(huì)導(dǎo)致雙雄紛爭(zhēng)，權(quán)力核心多元化，把企業(yè)帶向危險(xiǎn)的邊緣。如果經(jīng)理人的能量高于老板，必然結(jié)果是功高蓋主，企業(yè)結(jié)構(gòu)失衡。通常情況下，很職業(yè)的經(jīng)理人會(huì)悲壯離場(chǎng);不職業(yè)的經(jīng)理人，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性后果。

　　所以說(shuō)，人物都是在比較中相對(duì)而言的。

　　而且所有的人物，無(wú)論本事多大，都不可能是全能冠軍。所以企業(yè)不能迷信人物，人物不可能解決企業(yè)所有的問(wèn)題。

　　“人在”是怎么產(chǎn)生的?

　　幾乎每一個(gè)規(guī)模性企業(yè)都會(huì)有“人在”。這類人除了增加費(fèi)用成本以外，沒(méi)有任何價(jià)值。而企業(yè)之所以有“人在”，大概兩類原因：一是關(guān)系戶，開后門進(jìn)來(lái)的人，人情面子在起作用。通常規(guī)模性企業(yè)接收這樣的人數(shù)多一些。二是由企業(yè)里面的人手、人材、人才等蛻變而來(lái)的。為什么會(huì)如此?企業(yè)原因是：分工不合理，管理不到位，業(yè)務(wù)中斷，某些人手、人材、人才無(wú)事可做，又一時(shí)沒(méi)有去處，所以就變成了暫時(shí)的人在;員工自身的原因是外部環(huán)境的變化引起自身心理作用的變化，比如：處于熱戀期的青年員工，尤其女員工，容易魂不守舍，變成了純粹的“人在”;還有部分女員工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現(xiàn)“人在”。

　　“人災(zāi)”和“人渣”有何區(qū)別?

　　雖然同為企業(yè)帶來(lái)的是麻煩叢生，但人災(zāi)其主觀上并不壞，只是認(rèn)識(shí)、能力、智慧等局限性，自以為是，急于求成，亂說(shuō)亂動(dòng)，不守紀(jì)律。其初衷可能是為了把事情做好，最多只是想過(guò)于表現(xiàn)自我罷了。而人渣就不同了，其主觀上就是想害人、想損害組織利益，但這種人往往善于偽裝和表演，能言善辯，甚至有才能干，但目的就是破壞和諧。這種人對(duì)組織的損害絕不簡(jiǎn)單的在經(jīng)濟(jì)上，主要是對(duì)企業(yè)文化上的破壞和異化，他們使人際關(guān)系緊張，能扭曲人的心理。一般人都想逃離這種環(huán)境，所以人渣對(duì)企業(yè)的破壞是根基上的。這種人為什么會(huì)這樣?其原因比較復(fù)雜，從心理學(xué)上講是有心理障礙、性格缺陷者。

　　“人災(zāi)”和“人渣”是怎么來(lái)的?

　　人災(zāi)是怎么進(jìn)來(lái)的呢?一般情況下是沒(méi)有按招聘程序，或者招聘程序只是走過(guò)場(chǎng)?；蛘呤钦衅腹偬珮I(yè)余了，沒(méi)有把好進(jìn)人關(guān)，讓這些過(guò)于自我表現(xiàn)的人給蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就沒(méi)有功夫去做背景調(diào)查，所以人災(zāi)也就堂而皇之進(jìn)來(lái)了。當(dāng)然，人災(zāi)也有可能是人材和人才變來(lái)的，這些人才和人材，長(zhǎng)時(shí)間做不出成績(jī)，又有結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核的利劍逼迫，便沖動(dòng)性地工作，結(jié)果造成了麻煩。

　　人渣又是怎么進(jìn)來(lái)的呢?一是疏檢：主要是轉(zhuǎn)介紹，因轉(zhuǎn)介紹者對(duì)這個(gè)人了解也不是太多，招聘部門對(duì)轉(zhuǎn)介紹者的信任滋生心理依賴，沒(méi)有對(duì)新進(jìn)人員更多全面的考核和了解，不像對(duì)招聘陌生員工那樣細(xì)致。二是漏檢：引進(jìn)小團(tuán)隊(duì)時(shí)只考察了主要管理者，由于信任管理者或礙于面子，沒(méi)有對(duì)隨行人員做全面細(xì)致地考核和了解。三是免檢：企業(yè)間并購(gòu)時(shí)一同并進(jìn)來(lái)的，因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)內(nèi)頭緒繁多，許多人渣沒(méi)有檢查就進(jìn)來(lái)了。四是常規(guī)檢不出來(lái)的，有些人渣是負(fù)有特殊使命的，比如對(duì)手安插進(jìn)來(lái)的。所以，對(duì)人渣與其進(jìn)來(lái)后再清除，不如把好進(jìn)口關(guān)，將其拒之門外。對(duì)招聘部門，唯一的辦法是背景調(diào)查，要對(duì)人才的背景做比較全面的了解。當(dāng)然，企業(yè)的人力資源力量是非常有限的，應(yīng)該靠專業(yè)的獵頭公司作背景調(diào)查。

　　對(duì)八類人，老板該如何辦?

　　對(duì)于常態(tài)人才，老板該如何對(duì)待呢?

　　對(duì)人財(cái)要大大地獎(jiǎng)賞。這些人財(cái)是企業(yè)的核心，是骨干，是起決定作用的。所以，盡管數(shù)量比例很低，但最不能忽視。

　　面對(duì)人才，要加緊文化認(rèn)同培訓(xùn)，不斷創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，讓人才盡可能地轉(zhuǎn)化為人財(cái)，創(chuàng)造效益。

　　面對(duì)人材，應(yīng)該加強(qiáng)專業(yè)化培訓(xùn)，使之盡快轉(zhuǎn)化為人才，再進(jìn)行文化認(rèn)同培訓(xùn)，創(chuàng)造機(jī)制使其轉(zhuǎn)化為人財(cái)，創(chuàng)造財(cái)富。

　　對(duì)待人手，就是持續(xù)強(qiáng)化專業(yè)技能培訓(xùn)，培養(yǎng)成越來(lái)越高的熟練工種，加強(qiáng)忠誠(chéng)度和職業(yè)度教育，使其更好地為人財(cái)?shù)确?wù)，輔助人才完成系統(tǒng)工作，為企業(yè)帶來(lái)效益。

　　對(duì)于非常態(tài)人才，老板如何辦呢?

　　對(duì)于人物，看其相對(duì)性。如果相對(duì)于自己是小人物，加強(qiáng)激勵(lì)和約束，用其無(wú)妨;如果和自己旗鼓相當(dāng)，還是轉(zhuǎn)換一種角色，聘其做顧問(wèn);如果自己是相對(duì)的小人物，要么讓賢，要么學(xué)《水滸》的王倫，就安心做一山大王。

　　對(duì)于人在，如果是關(guān)系戶，只管存在;如果是招聘進(jìn)來(lái)的，或者蛻變來(lái)的，加強(qiáng)教育和管理，如果能力不行，堅(jiān)決辭掉。

　　對(duì)于人災(zāi)，比如：呂布這類炸彈式員工，處理辦法就是制度約束加懲罰，同時(shí)健全企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度，完善各種流程，讓人災(zāi)在內(nèi)部發(fā)揮不了作用。

　　對(duì)待人渣，發(fā)現(xiàn)萌芽，就消滅之，不要抱任何幻想，也不要試圖利用人渣做些陰事，否則就是飲鴆止渴。
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