中國式績效管理的致命之處在于忽視考核基礎工作的建設與完善,有一種空中建高樓的沖動與幻想,但無論這種“空中樓閣”的外形設計得多么完美,也難逃墻倒房塌的夙命。所以,中國企業(yè)要真正提升績效管理的水平,還是應該踏踏實實地先把基礎工作做牢固的好。
業(yè)內(nèi)人員認為既然績效管理能在知名跨國公司內(nèi)大行其道,必然有其合理與深奧之處,其關鍵還在于績效管理的“中國化”走了樣,出現(xiàn)了偏差甚至謬誤。歸結(jié)起來,大致有以下六種致命傷。
一、缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐,考核過程一盤散沙
績效管理的重要性之所以名列人力資源各模塊之首,其根源不在于它的程序之繁、任務之多,而在于它的地位之高。它不僅關系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效,而且為統(tǒng)一全員價值觀提供了最好契機。也可以說,在績效管理中,企業(yè)戰(zhàn)略是引領其航向的明燈,企業(yè)文化是凝聚其運行的粘合劑,缺少這兩個護身符,績效管理的價值就要大大折扣,甚至蛻化變質(zhì)。不幸的是,中國的很多企業(yè)(尤其是中小企業(yè))根本沒有明確的戰(zhàn)略目標,因此根本談不上對戰(zhàn)略目標在各部門和個人之間如何進行合理分解的問題了;所謂的企業(yè)文化也不過是散亂思想、群體觀念的大雜燴,績效管理過程缺乏必要的凝聚力、向心力,這讓原本應該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤散沙。
在摩托羅拉公司看來,做企業(yè)管理就是做人力資源管理,而做人力資源管理就是做績效管理,足可見績效管理的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰(zhàn)略的高度來認真對待,切實將績效管理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會貫通。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的治理結(jié)構與價值取向,生硬地復制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。殊不知,不同企業(yè)的治理基礎與文化背景存在著巨大的差異,盲目地照搬照抄很可能會導致勞民傷財、怨聲載道。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
二、職位分析不到位,考核跟著感覺走
一個好的績效管理系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升,而且能幫助員工改進個人的工作技能,其關鍵就在于績效管理是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的,也可以說,職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績效管理的出發(fā)點與落腳點。沒有這兩個基礎作參照標準,企業(yè)的績效考核就只能是跟著“感覺”走。這也正是國內(nèi)一些企業(yè)的實際作法。很多企業(yè)老總不僅沒有意識到問題的嚴重性,相反卻對這種“感覺考評”充滿了自信。用他們自己的話來說,“下面的人做的怎么樣我是有感覺的,大家也是有感覺的”。殊不知,這種“感覺”是存在偏差的,而且有時還會釀成嚴重錯誤。因為,不同職位的績效外顯程度差別很大,當然也就需要用不同的標準來測量。如果用評判市場開發(fā)人員的“感覺”來“嗅”研發(fā)人員的績效,優(yōu)秀的員工也極有可能被定為不合格。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
再者,“感覺”多數(shù)是“以成敗論英雄”,對人而不對事,這恰恰違背了績效管理所倡導的以事實為依據(jù),對事不對人的定位原則,使績效管理蛻變成了傳統(tǒng)意義上的人事考評。在這種以“人”為中心的“英雄論”指引下,員工多數(shù)會以眼前利益為重,投領導之所好,公司上下一團和氣,“好好先生”迅速走俏,但最終領導會在飄飄然中見證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。
三、盲目追求指標量化,時髦方法華而不實
從定性的一維考核到定量的多維考核,中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化,多數(shù)企業(yè)希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此,人力資源管理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目,在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來,考評結(jié)果越準確越好,考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴,但遺憾的是,這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升,而是人際關系的緊張與核心人才的外流。于是,迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。
誠然,在國外,績效管理非常注重量化指標的提取與跟蹤,但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統(tǒng)作為基礎的,而且是圍繞著關鍵績效指標來開展工作的,不是在普通指標上斤斤計較。很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息管理系統(tǒng),探求企業(yè)的關鍵成功因素,修正不同崗位的關鍵績效指標,卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數(shù)量化與準確化。不難想象,這種打分方法除了主觀臆斷之外,還有多少科學成分在里面?也就是說,考評結(jié)果的科學性是靠整個績效管理體系的科學性來支撐的,而不是靠算分運動“算”出來的。
四、反饋機制不健全,難以奏響共鳴曲
績效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核,關鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機制,注重考評結(jié)果的及時反饋,使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色,引起了員工心靈上的共鳴。而在國內(nèi)的一些企業(yè),績效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看來,員工只需要知道自己的得分和名次就可以了,具體的算分過程是不能對他們泄漏的,甚至某些關鍵性的考核條目也是不對外公開的。也就是說,員工是無法確切地知曉自己是如何在“三六九等”中動態(tài)轉(zhuǎn)換的,也無法切身體會績效考核的價值究竟在哪里。長此以往,員工就會逐漸喪失參與績效考核的熱情與信心。
在反饋機制不健全的情況下,對于被評為優(yōu)秀的員工來說,由于他們并不知道自己的哪些長處獲得了上司的青睞,所以很難再接再厲,更上一層樓,相反還可能會弄巧成拙,朝錯誤的方向發(fā)展下去。對于被鑒定為不合格的員工來說,他們也弄不明白自己的不足在哪里,所以也很難修正自己的錯誤,獲得技能的提升,最后要么在忿忿不平中離開企業(yè),要么整日胡亂猜疑,無法正常開展工作。要知道,員工職業(yè)生涯發(fā)展是績效管理的終極目標,績效管理就是為員工提高自身的工作技能所服務的。試問,沒有考核者與被考核的雙向溝通與互動,技能改進將從何談起?
五、相關領導不支持,hr部門孤掌難鳴
在績效管理中,人力資源部確實扮演著至關重要的角色,但這絕不等于說績效管理是人力資源一個部門的事。其實,績效管理作為企業(yè)管理的核心工作,其執(zhí)行不僅需要決策層的政策支持,還需要相關部門經(jīng)理的通力合作。有些企業(yè)領導不僅不為人力資源部開展績效管理工作開綠燈,相反卻設置了各種各樣的障礙,甚至將自己的主觀偏見強加給hr部門,使績效管理過程演變成了“長官意志”的宣傳過程。一些業(yè)務經(jīng)理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙,在績效管理中更是抱著“事不關己,高高掛起”的姿態(tài),冷眼看hr部門唱獨角戲。
誠然,hr從業(yè)者要勝任自己的工作,需要熟悉各個部門的業(yè)務流程,但要把每個崗位的關鍵核心因素都剝離出來,恐怕還必須借助于相關部門負責人的大力協(xié)助不可。而且站在業(yè)務經(jīng)理的角度來說,績效管理也不是像他們所說的“純粹給我添麻煩”。試想,績效管理的最終目的是什么?還不是提升員工的工作技能嗎?員工的能力與崗位匹配了,受益最大的當然是部門領導。他們不僅會少花費很多心思用于指導員工開展工作,而且還會從公司的利潤分配中得到更多的實惠,因為大部分經(jīng)理的獎金都是基于部門績效的。
六、關措施不匹配,管理方案被迫流產(chǎn)
績效管理是一項系統(tǒng)性工程,實施的成效不僅取決于方法本身的科學性、合理性,更需要相關配套措施的有力支撐。概括地說,保障績效管理系統(tǒng)有效運作的配套措施可分為戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術層面、執(zhí)行層面三部分。它不僅需要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入,還需要完善的培訓機制、監(jiān)控機制、反饋機制與之相匹配。其中,考核人員的培訓是至關重要的一環(huán),因為在一定程度上來說,考核者的素質(zhì)比考核方法本身更能決定考核結(jié)果的效度與可信度。另外,完善的監(jiān)控體系也是避免績效管理流于形式的必備措施,因為某些事情單靠當事人的自覺自律是不能解決根本問題的。
相比績效管理方案而言,中國企業(yè)的培訓機制與監(jiān)控機制更加薄弱,或者說執(zhí)行能力不高是中國企業(yè)的通病。這主要是因為,方案的設計階段投入的是設計者的腦細胞,老板當然不心疼;而方案的執(zhí)行階段注入的卻是白花花的銀子,企業(yè)老總就會擔心資金打水瓢而不愿意慷慨解囊,尤其是在需要進行全員培訓時領導更喜歡用“讓我好好想想”來搪塞。最終,績效管理方案被束之高閣,或者純粹演變成人力資源管理者的文字游戲。
一言以蔽之,中國式績效管理的致命之處在于忽視考核基礎工作的建設與完善,有一種空中建高樓的沖動與幻想,但無論這種“空中樓閣”的外形設計得多么完美,也難逃墻倒房塌的夙命。所以,中國企業(yè)要真正提升績效管理的水平,還是應該踏踏實實地先把基礎工作做牢固的好。當然這也需要企業(yè)高層領導端正心態(tài),不要把人力資源部逼得太急,否則必然是欲速則不達,勞民傷財不說,嚴重的還會葬送整個企業(yè)。
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