德魯克說“沒有考核就沒有管理”，可見績效管理在企業(yè)管理當(dāng)中的重要性。一個不懂績效管理的管理者是一個偽管理者，因?yàn)椴还苁歉呙鞯膽?zhàn)略還是精明的策略，都離不開人員的執(zhí)行，任何事情都是人做出來的。老板一句“給我結(jié)果”的觀念，是該改改了，否則，將把自己逼進(jìn)死胡同。
企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀是績效管理產(chǎn)生的源泉。中小企業(yè)雖然沒有說出來，也沒有掛在墻壁上，但其實(shí)是存在某種企業(yè)信念的，至少存在于企業(yè)家的頭腦里。有了最根本的企業(yè)文化就會產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是危險(xiǎn)的企業(yè)。戰(zhàn)略就是基于自身優(yōu)勢對機(jī)會做出的選擇。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略就要找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，再通過魚骨圖法和頭腦風(fēng)暴法找出關(guān)鍵成功要素。
這個過程說起來很容易，其實(shí)不易。必須全員參與，聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，才能真正找到關(guān)鍵成功要素。為了使關(guān)鍵成功要素落到實(shí)處，就要把關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為可以控制的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，否則就無法進(jìn)行績效管理考核。
第一步：分解戰(zhàn)略地圖
考核指標(biāo)體系的形成過程就是企業(yè)戰(zhàn)略分解的過程。從公司層、部門層到個人層，其中戰(zhàn)略地圖是我們進(jìn)行分解的有效工具。指標(biāo)提煉出來后要給不同的指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重，設(shè)定權(quán)重的過程也是一個集思廣益的過程，有的企業(yè)就是人力資源部經(jīng)理拍拍腦袋就定出來了，看似完美無缺其實(shí)是漏洞百出。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是績效管理考核的依據(jù)，沒有一個標(biāo)準(zhǔn)就沒有對比，無法拿出讓人信服的考核結(jié)果。那標(biāo)準(zhǔn)從哪里制定出來呢?結(jié)合年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，制定財(cái)務(wù)指標(biāo)來自公司戰(zhàn)略目標(biāo)。有的企業(yè)老板年初只制定了一個財(cái)務(wù)滯后目標(biāo)，但沒有分解過程目標(biāo)，一方面是目標(biāo)沒有分解，另一方面是指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)行為目標(biāo)缺失，到了年底考核，實(shí)際績效與目標(biāo)績效相差太遠(yuǎn)，掛在墻壁上的口號目標(biāo)或?qū)懺谖募锏哪繕?biāo)數(shù)字成了一個擺設(shè)。
針對定性目標(biāo)也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的數(shù)字，能量化的盡量量化?？己梭w系里要選擇考核的方法，方法很多，關(guān)鍵是選擇一種最合適的方法?？己说姆椒ㄊ且粋€技術(shù)性很強(qiáng)的工作，嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)是應(yīng)有的態(tài)度。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
第二步：落實(shí)到個人
績效管理計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實(shí)到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。
第三步：關(guān)注過程中的難題
績效管理過程的溝通、監(jiān)管、指導(dǎo)和調(diào)整是一個考核周期內(nèi)的必修功課。不是把指標(biāo)體系一制定，把績效目標(biāo)一分解，管理者就等待捷報(bào)頻傳了。日常工作當(dāng)中有什么困難和需要什么支持，作為管理者要及時(shí)成竹在胸。有的管理者就是不想過多涉及過程而不斷問基層員工要結(jié)果，答案基本是大失所望。
第四步：“軟”著陸
績效管理的實(shí)施方案是保障績效落地的機(jī)制。
第一，老板一定要有堅(jiān)定推行績效考核的決心。第二，考核周期太長會使積極性受挫，太短會讓人力、物力、財(cái)力浪費(fèi)嚴(yán)重。一般定量指標(biāo)相對來說，周期要短一些，定性指標(biāo)要長一些。月度、季度、半年度、年度、長期要結(jié)合起來，互為補(bǔ)充。第三，數(shù)據(jù)來源也是績效考核是否有信度和效度的保證。為了數(shù)據(jù)收集的常態(tài)化、客觀化，要把信息收集工作職責(zé)作為員工日常工作的一部分納入績效考核指標(biāo)。第四，誤差的控制不可掉以輕心，特別注意的是偶然誤差要盡量避免，因?yàn)槿耸怯星榫w的個體，盡量站在理性、公正、客觀的立場，如果不掃除思想障礙，績效考核或許成為某些人打擊報(bào)復(fù)別人的“利器”。
第五步：績效結(jié)果應(yīng)用
績效管理結(jié)果的應(yīng)用是績效管理真正起作用的最后一躍。
前面花了很多時(shí)間、精力來做鋪墊，如果最后一個階段不能真正落到實(shí)處，就像一萬米長跑到最后一百米停下來一樣。對數(shù)據(jù)的分析可以借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析軟件，畫出形象化的圖、表，讓績效考核結(jié)果一目了然呈現(xiàn)出來而具有說服力。
另外，員工如果不知道考核結(jié)果是怎么出來的，就會產(chǎn)生懷疑。這時(shí)候的績效面談就顯得不能忽視，要對員工成績加以肯定，同時(shí)指出不足，進(jìn)一步充分溝通制定改進(jìn)方案。
最后，考核管理結(jié)果不與薪酬、發(fā)展晉升等掛鉤就不能起到真正激勵作用?，F(xiàn)在比較流行的是考核結(jié)果與績效工資與年終獎金聯(lián)系起來，才能保證績效考核價(jià)值落到實(shí)處而不斷向上提升。
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