企業(yè)導入績效管理戰(zhàn)略項目，投入了大量財力和精力，老板往往最關心是否好用和管用。眾所周知，如果沒有老板的支持和參與，績效管理戰(zhàn)略實施的效果可想而知的，而老板經常會忙于大事要事，又不可能事無巨細關注到績效管理戰(zhàn)略的諸多細節(jié)，那么老板在過程中應重點掌控哪些關鍵環(huán)節(jié)呢?
其一、本末倒置要不得
簡單的說，企業(yè)實施績效管理戰(zhàn)略，就是為了保障企業(yè)目標的實現。好的績效管理戰(zhàn)略，應最大限度做到的把企業(yè)整個目標同員工個體目標緊密的關聯起來。但在企業(yè)里一提起考核，很多人就誤以為是為了調整工資，為了如何發(fā)放工資和獎金，甚至認定企業(yè)在想方設法地變相克扣工資;更有人甚至發(fā)出這樣的埋怨，我們現在已經很忙了，哪有時間搞什么考核。抱著這樣的思想和認識來搞績效管理戰(zhàn)略，顯然與其真正目的相去甚遠，老板必須首當其沖地糾正這些思想偏見，決不能允許這些論調充斥企業(yè)上下進而動搖軍心。
首先，要讓干部員工感受到企業(yè)明確的立場和堅定的態(tài)度。老板要在不同的場合，向高管、中層和基層講述績效管理戰(zhàn)略的目的和意義，旗幟鮮明的傳遞企業(yè)推動管理變革的信心和決心。其次，要讓干部員工看到企業(yè)的實際行動部署。老板要責成人力資源部門具體組織實施培訓和宣傳，一方面，宣傳提升企業(yè)績效和達成企業(yè)目標是員工應擔負的責任和義務;另一方面，還要向員工傳遞公司做出的承諾，列出可能采取的一些具體激勵措施。最后，要讓干部員工及時得到反饋與激勵。老板要親自或通過人力資源部門，及時了解干部員工的思想、行為的變化，好的方面及時提出表揚，不好的方面馬上給予批評和糾正。
其二、夯實基礎弱不得信息源:揭陽人才網_www.redcliffestyle.com_雄鷹標志
從前有財主想要三層樓，于是請工匠來蓋樓，當他看到工匠花費很長時間在打地基時，便制止說：“快停下，我不是讓你們這么蓋，我只要第三層，不要下面的兩層?！碑斎贿@只是一個笑話，不打好地基，沒有一層、二層，財主心中的第三層只是無法實現的空中樓閣。
對于績效管理戰(zhàn)略而言，人們容易就事說事地關注績效管理戰(zhàn)略，而往往忽視績效管理戰(zhàn)略以外的問題。這些以外的問題，恰恰就是搞好績效管理戰(zhàn)略的非常重要、不能省略的基礎。其中有兩項最重要的基礎工作必須夯實，概況起來講就是完善架構職責體系，實施流程體系優(yōu)化。信息源:揭陽招聘網_www.redcliffestyle.com_雄鷹標志
架構職責體系的核心內容包括定架構、定職能、定職責?；谄髽I(yè)的中長期戰(zhàn)略和目標，明確企業(yè)里應設置哪些部門和崗位，確定每個部門、每個崗位都要干哪些事。
流程體系核心內容則包括梳理運營主流程、關鍵子流程等?；谄髽I(yè)的主價值鏈，圍繞質量、成本、速度和服務等要求，梳理諸如銷售管理、研發(fā)管理、生產管理、發(fā)貨管理和質量管理等流程，確保干部員工能夠正確的做事。
正如金庸武俠小說里經常提到的，普通人要想成為武林高手，要先打通任督二脈。企業(yè)推行績效管理戰(zhàn)略，老板也要先組織開展架構職責體系和流程體系的優(yōu)化，解決掉架構缺失、職能混亂、職責不清、流程不暢等問題，進而打通企業(yè)縱向管理和橫向管理的經脈?；A打牢了，績效管理戰(zhàn)略就容易推行，才會取得預期的效果，否則其效果也只能是一座空中樓閣。
其三、越俎代庖行不得
很多企業(yè)在推行績效管理戰(zhàn)略的過程中，各級管理者總想置身度外，交由人力資源部門操刀代辦。無奈有一些老板同樣抱有此想法，以為就應該讓各級主管集中精力抓好各自業(yè)務。理由似乎也充分：主管們工作忙，再抓考核就成負擔了，況且他們很多人缺乏相關的技能。如此一來，績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)經營管理必然脫節(jié)，形成兩張皮。
各級管理者最了解分管領域的工作，最了解自己的下屬，最了解下屬的工作及其工作表現，他們才是績效管理戰(zhàn)略的第一責任人，其職責他人不能替代。因而各級管理者一定要通曉必要的績效管理戰(zhàn)略知識，掌握目標分解、考核標準設定、績效輔導、考評打分和績效面談等各項技能。企業(yè)推行績效管理戰(zhàn)略的過程，實際上也是不斷訓練各級主管實現職業(yè)化的過程。只有在實踐中，各級主管才會真正掌握績效管理戰(zhàn)略的方法和工具?？冃Ч芾響?zhàn)略方法和工具，只有運用到具體的管理工作中才會真正發(fā)揮其作用。
簡單的說，績效管理戰(zhàn)略管的是目標。老板作為最高管理者，要對企業(yè)的績效目標負責。所以老板要學會利用這套方法和工具，能夠把公司經營目標和重點任務有效分解下去，能夠對直接下屬績效做出客觀公正的評價，能夠嚴格兌現承諾的獎懲。有一家企業(yè)的董事長，在組織干部員工學習績效管理戰(zhàn)略制度時，就親自帶領大家手抄公司績效管理戰(zhàn)略制度，而且字跡工整，毫不潦草，最后也和大家一樣參加閉卷考試。老板主動學習績效管理戰(zhàn)略，下面的干部也會不敢懈怠;老板掌握了績效管理戰(zhàn)略，下面的干部如沒有掌握，老板也不用怕被他們糊弄了，他們也不敢糊弄了。
老板還應責成人力資源部門為各部門提供技術支持，組織對各級管理者開展相關知識、技能培訓、考試，跟進和指導他們實際操作，以幫助他們切實履行職責。同時，通過了解大家學習和掌握績效管理戰(zhàn)略的具體表現，老板還能從中發(fā)現可以進一步重用的人才。
其四、指標設置高不得
在目標建立與分解時，很多老板將各項指標值設置的偏高。一方面，寄希望于在重壓之下，讓部門和員工沖擊較高的目標;另一方面，以此求得企業(yè)在與員工的博弈中占有主動權。而基層員工處于相對劣勢的地位，不得不接受公司的高指標。久而久之，對于目標的設置，員工只是習慣性的、被動的聽命行事，而不再去討論其合理性，進而喪失目標對員工的激勵作用。
在績效計劃階段，相對理性和正確的做法，不僅僅是應該強調目標設置的必要性，也要兼顧其合理性。所以作為老板，應該重點審視，各級管理者圍繞目標都制定了哪些保障措施和行動計劃，公司需要提供哪些資源支持。只有把目標作有效切分與分割，轉化為各項具體的、可執(zhí)行的任務和動作，目標的達成方是可預期的。
其五、過程跟進省不得
俗話說，計劃趕不上變化。但與之相對應的，不是計劃趕不上變化，而我們的計劃中沒有考慮到變化。對于可能存在的變化，要求我們必須有所預判，并制定相應的解決預案。我們應該樹立和保持這樣一種清醒的認識，在目標達成的過程中，發(fā)生變化和異常是正常的現象，有效的應對各類變化和異常，正是各級管理者存在的價值所在。
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