現(xiàn)在比較公認(rèn)的觀點(diǎn)就是績(jī)效是管理出來(lái)的，而不是考核出來(lái)的。其實(shí)考核在績(jī)效管理中，并不屬于絕對(duì)因素,績(jī)效的好與壞確實(shí)是靠管理出來(lái)的，績(jī)效考核只是起到了一個(gè)評(píng)定工具的作用，并不是因?yàn)榭己肆?，?jī)效才提高了。給一些hrm又帶來(lái)了一定的困難!“績(jī)效不是考核出來(lái)的?”“是管理出來(lái)的?”“唉…以前聽(tīng)大師講課都是要搞績(jī)效考核才能出業(yè)績(jī)嘛?現(xiàn)在又要靠管理了，那還要不要考核了?”這都是管理績(jī)效新目標(biāo)提出后的一定反想，過(guò)去無(wú)論是哪位大師講課都強(qiáng)調(diào)考核的重要性，并不強(qiáng)調(diào)績(jī)效要管理才能出。所以混淆了大部分hrm的視聽(tīng)，現(xiàn)在是從新審視我們?cè)鯓犹岣呖?jī)效的時(shí)候了。

　　談到管理績(jī)效當(dāng)然是各家、各學(xué)派都有各自的高招，雖然成本與效果不一，但畢竟都是多年辛苦總結(jié)的結(jié)果，本人只聊聊其中的一種。績(jī)效管理離不開(kāi)激勵(lì)，山重水復(fù)疑無(wú)路時(shí)，有人指點(diǎn)一下才是真的莫大支持。道理很簡(jiǎn)單，就不搬老祖宗的洛桑實(shí)驗(yàn)了。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：一個(gè)員工在相應(yīng)薪水相應(yīng)環(huán)境和條件下，做事做到了頭，重復(fù)性的工作堅(jiān)持做了這么久，早就沒(méi)有動(dòng)力了，加薪可能在一段時(shí)間內(nèi)達(dá)到一定效果，過(guò)了這段時(shí)間是否會(huì)形成一種慣性，員工只要狀態(tài)不好，公司就要給它加薪了，顯然不是長(zhǎng)久之計(jì)。考核績(jī)效也只是達(dá)到了平均水平不會(huì)再有提升了。因?yàn)橹灰侨硕加行睦砼c生理疲倦期，生理疲倦比較好辦，有周假有年假，有節(jié)日假休息休息就恢復(fù)了。但心理疲倦就不那么簡(jiǎn)單了。衰，莫大于心死呀!人類不同于其他低級(jí)動(dòng)物，他們不只是為了在世界能吃飽，能夠躲過(guò)天敵的追敢。還是要有某種信念在支持人類的，如果沒(méi)有某些信念的支持，恐怕人類的未日也就到了。信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.redcliffestyle.com_雄鷹標(biāo)志

　　我們?cè)诠芾碇幸惨氲街委焼T工的心理疲勞，其根本就是要給員工一種信念，來(lái)支持他或者她不至于心死。企業(yè)給予的這種信念屬于企業(yè)文化的一種，這種信念就是我們通常所說(shuō)的企業(yè)愿景。什么是企業(yè)愿景呢?企業(yè)愿景就是企業(yè)的一種理想，就是企業(yè)戰(zhàn)略要達(dá)到的某些目標(biāo)，就是普通員工能得到些什么!愿景目標(biāo)幫過(guò)很多的企業(yè)走出困境，走到了頂峰，這種運(yùn)作模式的成功正是企業(yè)高層研究了心理學(xué)與管理績(jī)效之間的微妙之處。美國(guó)的嗯貝公司老板在接受全美電視臺(tái)采訪時(shí)說(shuō)出了他們采用愿景激勵(lì)員工的真諦?！肮境跗诓⒉缓茫詾榱四芙o自己一個(gè)信心，也讓員工們有個(gè)信心。就制定了一個(gè)當(dāng)時(shí)看起來(lái)并非能完成的銷(xiāo)售額，1984年制定的愿景目標(biāo)是1989年時(shí)達(dá)到銷(xiāo)售額2000萬(wàn)美元，實(shí)際當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售額只有300多萬(wàn)美元。1994年達(dá)到1億美元，1999年時(shí)候達(dá)到1.5億美元。十五年時(shí)間銷(xiāo)售業(yè)績(jī)要突破五十倍，這在一般人眼里都是不可能。但嗯貝先生為他們?cè)妇澳繕?biāo)做了充分的說(shuō)明和準(zhǔn)備，這就迫使所有的員工愿意相信這是可以實(shí)現(xiàn)的，只要完成了企業(yè)的愿景我就可以得到某些東西。在制定完愿景目標(biāo)后，所有員工工作精神與忍勁大幅提高，公司真的以騰飛的腳步在奔跑，先是第一個(gè)五年期目標(biāo)的基本實(shí)現(xiàn)，員工也真的得到了承諾下的應(yīng)有回報(bào)。第二個(gè)五年期目標(biāo)在提前半年實(shí)現(xiàn)，這更加大了公司員工對(duì)企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈信心。第三個(gè)目標(biāo)更是提前1年實(shí)現(xiàn)了，嗯貝的成功讓所有人看到了企業(yè)愿景的巨大魅力?！眮?lái)講一個(gè)國(guó)內(nèi)比較熟悉的愿景激勵(lì)案例“馬云在網(wǎng)絡(luò)泡沫巨增的2001年，不放棄理想，用身心抗住了破產(chǎn)命運(yùn)的到來(lái)，灌輸給阿里巴巴網(wǎng)站的所有員工一個(gè)堅(jiān)定信念，我們一定會(huì)贏，我們一定會(huì)重新站起來(lái)，我們一定會(huì)取得這場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利。員工在極度堅(jiān)苦的條件下，依?？吹搅似髽I(yè)愿景與行業(yè)愿景，有半年的時(shí)間大家連一分錢(qián)都沒(méi)有開(kāi)，這就是信念這種動(dòng)力再支撐員工再努力工作，也恰恰是企業(yè)的這個(gè)愿景目標(biāo)挽求了整個(gè)企業(yè)。留下來(lái)的人是聰明的，他們的明天也會(huì)更加的輝煌。”

　　上述的例子可以看到這些偉大的企業(yè)家是怎樣治療員工心理疲勞的。我們的管理者也應(yīng)該是給企業(yè)定制長(zhǎng)期愿景目標(biāo)的時(shí)候了，愿景可以大膽些，但切忌不可不切實(shí)際，搞浮夸。我們的目的是完成這些目標(biāo)，并給員工相應(yīng)的報(bào)答。所以要讓員工能夠相信，這些愿景是可行的，真的是能夠達(dá)到的。如果過(guò)于夸大企業(yè)愿景，過(guò)了人們的心理期望底線，反而會(huì)起到壞作用。讓員工以為企業(yè)在吹牛，在騙他們?？傊妇按竽懺O(shè)計(jì)并不等于漫無(wú)邊際的胡吹。在設(shè)計(jì)時(shí)企業(yè)愿景，也要充分考慮到員工應(yīng)得的利益，要雙重的，心理上和生理上的共同作用才能讓愿景產(chǎn)生好的激勵(lì)，朝我們預(yù)期的線路行走。信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.redcliffestyle.com_雄鷹標(biāo)志

　　對(duì)愿景目標(biāo)的管理也要慎重，可以定制一個(gè)中長(zhǎng)期目標(biāo)，最低年限最好不要少于3-5年，因?yàn)闀r(shí)間越短，變數(shù)也就越大，不可抗力發(fā)生機(jī)會(huì)就越大。如果有一個(gè)中長(zhǎng)期目標(biāo)，即使今年或者明年出現(xiàn)了不可抗力，其他因素等影響了部分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并不影響士氣，我們可以在下一年度更加努力完成這部分未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這也正是企業(yè)愿景與企業(yè)制定年計(jì)劃的不同之處。企業(yè)的年計(jì)劃是完全可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是根據(jù)上一年度制定的，按著往年工作量和工作動(dòng)力，90%是可以本年內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。而愿景不同，愿景的目的是激勵(lì)員工發(fā)揮最大潛能去做事，不是拖沓做事，也不是不做事。是發(fā)揮最大潛能能夠完成的工作任務(wù)。所以請(qǐng)不要把愿景制定成年度計(jì)劃，當(dāng)然有了每年的工作計(jì)劃也就不等于了有了好的企業(yè)愿景文化。

　　最后請(qǐng)一些沒(méi)有企業(yè)愿景的中小企業(yè)，一些狀況不太好的企業(yè)，一些企業(yè)文化不建全的企業(yè)，抓緊時(shí)間制定了一個(gè)愿景目標(biāo)，完善它，并通過(guò)愿景目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工提高現(xiàn)有的工作績(jī)效，以達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。試試、試試、再試試它的威力吧!
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