在與企業(yè)交流的時(shí)候，企業(yè)的管理者經(jīng)常拋出這樣一個(gè)話題，“每個(gè)員工的考核成績都很好，都是90分以上，但是企業(yè)的業(yè)績卻下降了，這是為什么?不是說考核的根本目的改善基層員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效嗎?為什么會(huì)出現(xiàn)相反的現(xiàn)象?是績效這個(gè)工具不好?還是我們的操作出了問題?”這是很多企業(yè)在績效考核中所面臨的共性話題，也是困惑企業(yè)管理者的難點(diǎn)。到底該如何看待績效考核?為什么員工的考核成績都很好，而企業(yè)的業(yè)績卻下降了呢?

　　下面，筆者結(jié)合自己的研究和實(shí)踐，對(duì)這個(gè)問題談?wù)剛€(gè)人的看法。

　　一、原因分析

　　首先，這是普遍存在的問題，很多企業(yè)都遇到過，我們不要避諱這個(gè)問題，也不急于為績效考核這個(gè)工作做辯護(hù)，把它提出來，作為課題加以研究，會(huì)對(duì)企業(yè)的管理有所裨益。

　　其次，這個(gè)問題不可避免。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　為什么說不可以避免?因?yàn)槲覀冊(cè)谠O(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的時(shí)候，很多因素是不可以量化的，而這些不可量化的因素反而是對(duì)企業(yè)的績效影響比較大的。而我們?yōu)榱俗非髮?duì)員工考核的準(zhǔn)確性，通常都會(huì)最大程度地做到指標(biāo)量化。因此，員工的指標(biāo)在考核的時(shí)候，都會(huì)比較明確地得到一個(gè)考核結(jié)果，而這些結(jié)果中有一大部分是妥協(xié)結(jié)果，即為了達(dá)到量化而量化，比如，客服人員接聽客服電話這個(gè)工作，為了做到量化，我們可以從幾個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行考核，比如，“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項(xiàng)，缺一項(xiàng)扣3分”，這些維度是可以衡量的，但是對(duì)于接電話的質(zhì)量，我們通常無法衡量，我們無法準(zhǔn)確地知道通過客服人員接聽電話，對(duì)客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實(shí)際問題，對(duì)客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分，也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時(shí)候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當(dāng)中，客服人員對(duì)客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對(duì)公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失，而這些東西是公司無法控制的，恰恰是這些東西影響了公司的業(yè)績。因此，考核的時(shí)候，組織的績效和員工的績效就對(duì)不起來了，就產(chǎn)生了為什么員工的考核結(jié)果很好，而公司的業(yè)績卻在下降這個(gè)問題了。

　　上面是原因其一，另外還有一個(gè)重要的原因，就是企業(yè)在設(shè)計(jì)員工的考核指標(biāo)時(shí)并非是自上而下設(shè)計(jì)的，而是從員工崗位職責(zé)出發(fā)的，根據(jù)崗位職責(zé)的要求，生發(fā)出相應(yīng)的考核指標(biāo)。這樣的設(shè)計(jì)方式導(dǎo)致企業(yè)績效和員工績效兩張皮，相互沒有關(guān)聯(lián)，員工的考核指標(biāo)與公司的業(yè)績之間是什么關(guān)系，員工搞不明白，中高層管理也搞不明白，導(dǎo)致企業(yè)為考核而考核，搞形式。這是原因其二。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　二、解決辦法

　　就績效管理是個(gè)系統(tǒng)的工作，必須系統(tǒng)對(duì)待，負(fù)責(zé)就要走彎路，對(duì)于這個(gè)問題，同樣如此，筆者的第一個(gè)觀點(diǎn)仍然是系統(tǒng)解決。

　　所謂系統(tǒng)解決，就是把績效管理看作一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，與各部門的業(yè)務(wù)都緊密聯(lián)系，必須系統(tǒng)對(duì)待。

　　企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候，一定要自上而下，先確定組織的年度目標(biāo)，然后對(duì)年度目標(biāo)進(jìn)行分解，確定部門目標(biāo)，再依據(jù)部門目標(biāo)，進(jìn)行分解，確定崗位指標(biāo)。必須是這樣的路線，否則就是兩張皮，就會(huì)造成組織績效和個(gè)人績效朝兩個(gè)方向走。

　　為達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)應(yīng)該組成一個(gè)績效管理委員會(huì)，由委員會(huì)設(shè)計(jì)公司的績效指標(biāo)和各個(gè)部門的績效指標(biāo)，然后與公司高層和部門負(fù)責(zé)人溝通，通過雙方的溝通，達(dá)成共識(shí)，形成部門以上人員的考核方案，再按照這個(gè)思路，由部門負(fù)責(zé)人和下屬員工溝通，確定員工的績效指標(biāo)。

　　要想使績效考核真正發(fā)揮作用，就必須按照這樣的路徑去走，那些組織績效和員工績效兩張皮的企業(yè)都是由于沒有重視這個(gè)問題，不愿意在這方面進(jìn)行投入，而導(dǎo)致了上述問題，因此，企業(yè)必須清楚認(rèn)識(shí)在績效考核工作上的投入和產(chǎn)出的關(guān)系，舍得投入，正確操作。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明，他們既不愿意看，也看不懂，必須總體上拿出一個(gè)解決方案，然后和他們溝通具體問題，而不是，空對(duì)空，這樣才會(huì)有效果。

　　其次，就像上文說的那樣，不要什么都追求量化，很多工作是無法達(dá)到量化的，而這些工作恰恰又是最重要的工作，那么這些工作就可以設(shè)計(jì)成尺度評(píng)價(jià)法，即按照1-5分的打分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，由主管進(jìn)行評(píng)價(jià)，相信，如果平時(shí)主管和員工溝通到位的話，這樣的打分反而比硬性的量化要準(zhǔn)確。這樣就可以減少組織績效和員工績效之間的差距。

　　還是那句話，績效考核沒有絕對(duì)的公平，卻有解決公平的措施，只要措施到位了，績效考核可以保證最大程度的公平，使員工績效和組織最大程度地接近，這是企業(yè)追求的，也是企業(yè)最需要改善的。
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