一、值得警惕的“表格依賴癥”

　　在企業(yè)當中，當某個特殊的時間到來的時候，比如年末歲初，就會出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，整個公司的人都在忙著填寫表格，都在談論考核的事情，表面看起來，大家干得熱火朝天，充滿激情，但當這個時間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實當中，幾乎很少有管理者去主動關心與績效有關的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。

　　在很多直線管理者的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理制度后面的那些表格就是績效管理的全部，他們認為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績效管理的核心——如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何實現(xiàn)員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的對接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮范圍之內。

　　筆者把這種現(xiàn)象叫做“表格依賴癥”。在績效管理中，管理者通常會把填寫各種與考核有關的表格看成是績效管理的全部，比如填寫關鍵績效指標管理卡、業(yè)績檔案管理卡、業(yè)績反饋卡、績效改進計劃表等等，當管理者被要求填這些表格的時候，他們就認為企業(yè)開始做績效管理了，就開始忙碌起來，當表格填完交到人力資源部的時候，他們就認為風頭過去了，可以暫時不做績效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領導交代的任務就可以了。于是，在績效管理工作中，管理者對表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴癥”。這種現(xiàn)象已經(jīng)比較普遍，而且短期內很難得到實質性的改善，值得警惕!

　　二、績效管理淪為“儀式化”的填表表演信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，擁有完備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，pdca循環(huán)是它的軌道，也是保證績效管理得到正確實施的根本準則，一個正確的績效管理系統(tǒng)應該按照“制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的pdca循環(huán)來設計和推行。如果企業(yè)沒有這樣設計，或者執(zhí)行者(直線管理者)不按這樣的流程執(zhí)行，那么績效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

　　而實踐中，管理者不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴重。管理者眼中的績效管理和人力資源部倡導的績效管理幾乎完全是兩個路線，兩種東西。比如：人力資源部倡導績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機制，管理者應把績效管理當成自己一項重要職責對待，與員工保持高效的績效溝通，對員工進行系統(tǒng)的績效輔導，與員工一起確立績效目標，并采取各種措施致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標。信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　這些思想和觀念是人力資源部設計和推行績效管理所依賴的根本準則，也是績效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎上，被企業(yè)老總認可并批準通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推動，績效管理的思想能否得到落實，績效管理的準則能否得到有效的依循，進而，提升企業(yè)整體績效的設想能否得到實現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。

　　而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會認為績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在，也不并認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分，分個等，就算是ok了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。于是系統(tǒng)化的績效管理就逐漸演變成了只有一個環(huán)節(jié)的績效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現(xiàn)實中，把績效管理置于一邊。

　　三、績效考核表格僅僅是績效溝通的工具

　　這實際上對績效管理的錯誤理解，也是導致績效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀念不能轉變，仍舊認為做績效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務就是不需要做績效管理的話，那么企業(yè)的績效管理水平永遠得不到實質性的提高，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績效水平。

　　實踐表明，當某位管理者在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用，他就會有很強的傾向專心于使用這些工具而忽略其他，并且是花最少的時間使用它，在這些表上做最少的思考和行動。這也是為什么管理者熱衷績效管理相關表格而形成對表格的依賴的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認為表格是他們履行績效管理職責的全部，就會忽略績效管理的其他更重要的部分，就會按照績效管理的最低標準去行事，就會違背企業(yè)推行績效管理的初衷，這是很危險的!

　　所有的績效考核表格都有一個共同的特點，它們本身是不能改善績效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績效溝通，惟有在績效溝通的過程中，這些表格才會在恰當?shù)臅r機發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績效的。一個具備優(yōu)秀溝通技巧的稱職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個不稱職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細的績效改善的信息，那么，管理者就沒有理由不將其他方法的特點補充進去，也就是說，管理者必須做更多績效溝通、績效記錄、績效輔導的工作，以使績效管理發(fā)揮更大作用。

　　四、解決之道：“3+1”對話模式

　　如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績效管理，一樣可以改善員工的績效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績效溝通，目標是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。

　　我把績效管理中的溝通歸納為“3+1”的對話過程，所謂“3+1”，即把績效管理看成是一個分三步走的對話過程，外加一個控制過程，三步走的對話過程包括對話績效目標、對話績效輔導和對話績效評估，控制過程是記錄的績效，建立員工業(yè)績檔案。

　　通過這三個過程的對話，使管理者和員工對績效考核的指標以及指標的評分標準達成一致，在績效周期內，管理者作為員工的績效合作伙伴和輔導員對員工進行有效的績效輔導，與員工開展持續(xù)的對話溝通，幫助員工正確認識工作當中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對員工進行適時的指導，并及時對員工進行反饋，把自己對員工績效的建議和看法告訴員工，讓員工感覺到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對話的，使員工從內心愿意接受管理者的指導，愿意做出改變，為達成績效目標而積極工作，并主動與管理者溝通，尋求管理者的支持，這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績效目標會朝好的方向發(fā)展，最終實現(xiàn)和超越這些目標。
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