某公司從去年成立時就開始做績效，最開始員工才十幾個人，績效比較好落地。今年公司快速擴張，從十幾個人增加到一百多個人;再加上業(yè)務變動頻繁，組織架構經(jīng)常調整，崗位職責不斷變化，導致績效執(zhí)行起來比較困難。
該公司經(jīng)常出現(xiàn)，剛確定一個崗位考核指標，下個月職責又變了，或者是過不了幾個月，部門職責也調整了。針對成長型企業(yè)績效管理應該怎么做，才能更好的匹配企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展模式，促進企業(yè)效益提升?
事實上，企業(yè)內部管理混亂，部門各自為政，變化頻繁，沒有統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，不能體現(xiàn)企業(yè)整體目標。 很多企業(yè)存在問題時，不是關注問題本事，而是把希望寄托在一些工具上，如績效管理等。
首先要適應企業(yè)，了解企業(yè)，人力資源，不只是研究人和模塊內的工作，更要清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，既要埋頭拉車，也要抬頭看路，不了解企業(yè)的發(fā)展方向，就容易走錯路，路錯方向，就會與企業(yè)格格不入。要清楚完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，人力資源部應該做哪些工作，哪些先做，哪些后做。
其次，多與各部門進行溝通，企業(yè)在不斷的調整，變化，這期間很難做到信息的及時共享，所以溝通就顯得更為重要。加強與各部門的溝通，隨時了解各部門的動向，及時做出人力資源部的調整。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>
第三，要設置較為合理的考核方式以及考核標準，將工作進行工作分析、分解，量化考核指標，針對不同的項目設置不同的獎懲標準，不可過于嚴格，但是也不能讓員工覺得“無關痛癢”;也就是設計好每一項考核標準的權重。把考核與薪酬增長、職位晉升、年終福利等進行合理掛鉤，讓員工真正感受到考核是為了讓自己得到提升，而不是以罰款為目的。
第四，對參與考核人員進行培訓。尤其是員工的直屬領導，首先他要明白什么是考核、考核的目的是什么、想要達到怎樣的預期、考核后的工作開展，要讓員工了解評判標準是公平的且具有監(jiān)督反饋權，不能是領導說了算。遵循pdca原則，且要根據(jù)企業(yè)的性質跟同行業(yè)進行比較，同時要在實施過程中不斷優(yōu)化自己企業(yè)的考核方法，查漏補缺。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志
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