判斷績效管理體系成功與否關(guān)鍵在于績效管理過程是否得到有效控制。績效管理過程不同于績效管理流程，績效管理流程強調(diào)的是績效管理的pdca往復(fù)循環(huán)，績效管理過程專注于績效數(shù)據(jù)的建立，傳遞，稽查，應(yīng)用從而推動績效管理體系不斷完善。
hr遇到的普遍問題可能大多數(shù)是績效管理體系在運作一段時間后逐漸形式化。一方面大多數(shù)中層管理者已經(jīng)完全適應(yīng)此體系，并能針對此體系合乎規(guī)范地填寫考核表格，而作為上級考核者很難通過考核表格有效地評價部門工作。
另一方面中上層正式與非正式的績效溝通頻率漸漸降低，績效申訴也逐步減少。除財務(wù)上的數(shù)據(jù)能做到有效核實之外，其他方面的數(shù)據(jù)也越來越多，但是能真實反映績效情況的數(shù)據(jù)越來越少。此外， 績效管理者在日常的績效控制過程中，很難發(fā)現(xiàn)部門的工作短板;即使發(fā)現(xiàn)，部門也能通過一些非正式的手段來避免對自己不利的結(jié)果，從而不去花力氣改善。
一般來說，優(yōu)化與完善績效管理體系分三步走：第一步就是企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與kpi指標(biāo)的重新設(shè)計，就是在原有體系上的“破”“立”。第二部是績效管理流程的完善，就是對業(yè)務(wù)規(guī)劃、考核流程、獎懲機制有效性的檢驗。第三步則是kpi考核標(biāo)準的改進，就是隨著時間及內(nèi)外環(huán)境的變化，對kpi目標(biāo)、權(quán)重、評價標(biāo)準的重新評估與調(diào)整。
關(guān)注績效數(shù)據(jù)如何建立，就是要深入了解數(shù)據(jù)的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績效數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成為績效指標(biāo)的過程。比如對于客戶滿意度而言，我們在月度績效會議的時候，部門上報客戶滿意度95%，作為績效管理者要驗證此指標(biāo)的真實性與有效性必須從基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù)入手，查核95%的形成過程、核算依據(jù)、方法及統(tǒng)計規(guī)則，只有保證原始數(shù)據(jù)的真實性、準確性與有效性，才能保證績效指標(biāo)真實有效，保證整個體系運行有效。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
有時候一個部門的績效數(shù)據(jù)不僅僅應(yīng)用于本部門的績效指標(biāo)，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績效數(shù)據(jù)后，及時傳遞給相關(guān)部門，這一過程的長短直接影響著其他部門的績效工作效率。拖延傳遞績效數(shù)據(jù)的背后，往往是部門內(nèi)、部門間的工作協(xié)調(diào)不到位，工作效率低下的表現(xiàn)。所以理清績效數(shù)據(jù)的傳遞流程、時限、規(guī)則，對于提高績效管理效率，降低管理內(nèi)耗很有幫助，也能讓員工清楚地認識到績效管理對于自身工作上的好處。
綜上，績效管理體系的不適應(yīng)性通常反映在績效指標(biāo)的三性得不到有效控制，而績效指標(biāo)來源于基礎(chǔ)績效數(shù)據(jù)，只要我們把基礎(chǔ)績效數(shù)據(jù)管控好了，讓績效管理過程得到有效控制，就能從源頭上解決績效管理體系不適應(yīng)企業(yè)運作這一績效管理瓶頸，也就達到了持續(xù)優(yōu)化與完善績效管理體系的目的。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
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