1987年，格雷當(dāng)選為美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)總司令員。當(dāng)時(shí)，許多有見(jiàn)識(shí)的觀察家都認(rèn)為美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的虛擬“戰(zhàn)士精神”已經(jīng)完全被破壞，無(wú)法補(bǔ)救了。因?yàn)樵诔r和越南戰(zhàn)爭(zhēng)期間，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的常規(guī)軍人數(shù)從75000名增加到200000多名，軍隊(duì)中的價(jià)值觀念和紀(jì)律被損壞了。格雷本可以很輕松地將他遇到的問(wèn)題歸咎于糟糕的組織文化，并且開(kāi)展一次正式全面的改造活動(dòng)。但是他并沒(méi)有這么做，相反，他開(kāi)始弘揚(yáng)和尋找海軍陸戰(zhàn)隊(duì)中古老的文化，比如互相尊重的美德。此外，他還經(jīng)常摘取徽章，悄悄走進(jìn)士兵餐廳，這樣他便可以體驗(yàn)和普通士兵一樣的待遇。直到今天，格雷的戰(zhàn)場(chǎng)畫(huà)像仍然被擺放在五角大樓內(nèi)，他是唯一一個(gè)獲此殊榮的總司令員。
格雷這樣的領(lǐng)袖懂得組織文化的重要性。這種組織文化可以被理解為一種根植于人們心中，不斷自我強(qiáng)化的行為、信念和心態(tài)。它決定了人們“在這個(gè)圈子中怎么做事情”。處在某種組織文化中的人們對(duì)于世界運(yùn)轉(zhuǎn)的方式、他們所處的位置、正式和非正式的工作場(chǎng)所以及行動(dòng)的價(jià)值享有一種心照不宣的默契。雖看似無(wú)形，但是組織文化對(duì)人們?nèi)粘５男袆?dòng)和表現(xiàn)有著十分重要的影響力。
組織文化改變起來(lái)總是很緩慢。所以，如果要在組織內(nèi)部發(fā)起變革，最有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式是運(yùn)用現(xiàn)有的文化來(lái)改變關(guān)鍵的行為。一點(diǎn)一點(diǎn)，當(dāng)新的行為模式用優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)成果證明其價(jià)值時(shí)，現(xiàn)有的文化就自然演變成了管理者中意的新的文化。
文化變革難以速成
每當(dāng)新任領(lǐng)導(dǎo)的策略使企業(yè)處于危險(xiǎn)境地時(shí)，企業(yè)內(nèi)部文化往往能擊敗這一策略。原因有許多。每個(gè)企業(yè)的特性——有別于其他企業(yè)的能力和實(shí)踐——深深扎根于員工的思想和行為中。根深蒂固的內(nèi)部文化產(chǎn)生的影響力十分持久，它們的變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)因素的變化。當(dāng)這些文化未被有效對(duì)待時(shí)，企業(yè)員工的士氣會(huì)受到重大的影響。當(dāng)策略和企業(yè)文化不和諧時(shí)，多半是需要重新考慮一下自己的領(lǐng)導(dǎo)理念了。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
但是許多領(lǐng)導(dǎo)忽視了這一信息。他們將自己面臨的阻礙歸咎于企業(yè)文化。最極端的做法是采取一系列的命令對(duì)文化進(jìn)行全盤(pán)的改變。他們撤除關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者和舊的行為規(guī)范，重新規(guī)定運(yùn)轉(zhuǎn)方式，新的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升政策，宣布其他的全面整改的信息。這種方式代價(jià)高昂，破壞性大，危險(xiǎn)性高。并且，離目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能遙遙無(wú)期。處在此種文化沖突中的員工，士氣必然低落。除非市場(chǎng)或者經(jīng)濟(jì)發(fā)生巨大的變化，否則員工是不會(huì)支持這種徹頭徹尾的改革的。
許多領(lǐng)導(dǎo)試圖忽視文化，仿佛文化根本就不重要。被忽視的文化卻經(jīng)常用其暗含的力量挫敗領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己策略的預(yù)期。不論你下達(dá)了多少自上而下的指令，能被執(zhí)行的少之又少。即便是被執(zhí)行了，由于缺少情感上的責(zé)任感和連續(xù)性，這些政策很難成功。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
這說(shuō)明企業(yè)現(xiàn)有文化是神圣不可侵犯的。許多公司的確需要一些改變，比如消極攻擊文化導(dǎo)致員工不能完成交給的工作，有創(chuàng)意但是混亂無(wú)紀(jì)律的文化使有才能的員工勁使不到一處，還有極端官僚主義文化讓管理成本成倍增加。
但是，當(dāng)你進(jìn)行的改革是一味打壓或者忽視企業(yè)文化時(shí)，你可能失去了一個(gè)讓它重新煥發(fā)作用的機(jī)會(huì)。因?yàn)椋热慌f有文化中的某些行為和態(tài)度曾經(jīng)讓企業(yè)蒸蒸日上，那么不排除它們能助企業(yè)更上層樓。多個(gè)研究表明，企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)高低與企業(yè)是否具有牢固的、有鼓舞性的組織文化息息相關(guān)。這種關(guān)系不言而喻，畢竟，文化對(duì)企業(yè)發(fā)展所需的行為規(guī)范有相當(dāng)大的影響力。
幸運(yùn)的是，應(yīng)對(duì)企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，有一個(gè)有效和容易操作的方法。
不要?dú)w咎于文化，而是有目的地使用它。把現(xiàn)有的企業(yè)文化視作一項(xiàng)資產(chǎn)：它是能量、驕傲和積極性的源泉。試著運(yùn)用這種文化，并在這種文化中工作。識(shí)別現(xiàn)有文化中與你的策略相一致的因素。判斷文化中有益的行為，有效加以應(yīng)用，將加快變革。尋找平衡和減少不利因素對(duì)變革的阻礙。這樣，你可以開(kāi)始、加速，進(jìn)而保持有利的改變——用更小的代價(jià)、時(shí)間和開(kāi)支，達(dá)到更好的效果。
艾德加.沙因(edgar h.schein，《企業(yè)文化生存指南》一書(shū)的作者)是組織文化領(lǐng)域的權(quán)威，他講過(guò)一個(gè)故事，闡述了這種方式出乎意料的影響力。一家大型制造企業(yè)的三位高級(jí)執(zhí)行官來(lái)拜訪他，這三位分別是ceo、coo和組織發(fā)展部的領(lǐng)導(dǎo)。他們的目的是尋求建議，如何構(gòu)建一個(gè)更有活力的企業(yè)文化。“就在昨天，”coo說(shuō)，“我和下屬召開(kāi)了一個(gè)例會(huì)。在我們的圓形會(huì)議室里，每個(gè)員工開(kāi)會(huì)時(shí)都是坐在同樣的位置上的。但是你猜怎么著——這次例會(huì)只有四個(gè)人來(lái)參加，并且他們都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地坐在桌子的另一端。你應(yīng)該明白我面對(duì)的挑戰(zhàn)吧?”
“那么當(dāng)時(shí)你是怎么做的呢?”沙因問(wèn)道。
執(zhí)行官們愣了一會(huì)兒。然后他們突然明白，在企業(yè)所面臨的文化問(wèn)題中，他們自己難辭其咎。coo完全可以請(qǐng)那四位員工坐得離自己近一點(diǎn)，從這一小小的行為開(kāi)始，對(duì)公司文化進(jìn)行改變。當(dāng)然，他還可以做得更好，他可以請(qǐng)四個(gè)組的組員在下次例會(huì)時(shí)變換座位。接下來(lái)的幾個(gè)小時(shí)里，3位執(zhí)行官想出了更多的同類(lèi)微小行動(dòng)，并且在下一周進(jìn)行試用，效果極佳。
文化改變的謠言
為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能用這種富有成效的方式來(lái)應(yīng)對(duì)企業(yè)文化呢?這是因?yàn)?，在商業(yè)界，關(guān)于文化的改變有幾個(gè)廣為傳播的謠言。每一個(gè)謠言都可能導(dǎo)致你掉進(jìn)陷阱。
? “舊有的文化是所有問(wèn)題的根源”。每當(dāng)績(jī)效減低，這個(gè)謠言便成為了屢試不爽、十分方便的借口。“我們以生產(chǎn)為目標(biāo)的文化抑制了合作。”經(jīng)理如是說(shuō)?；蛘摺拔覀円回灥暮亲o(hù)員工的理念給我們制造了一群不合格的員工”。引起這一謠言的是“態(tài)度和信念塑造一個(gè)人的行為”這一觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)忽視了組織文化的存在。我們都知道，行為同樣可以影響人的態(tài)度和信念。
? “我們并不知道該如何改變我們的文化，所以避開(kāi)它”。這一謠言可以追溯到上世紀(jì)40年代的洛克希勒公司的臭鼬工廠，該傳統(tǒng)期望在短期內(nèi)達(dá)到高效的結(jié)果。這一做法就是在現(xiàn)有盛行文化以外另起爐灶。這種策略可能會(huì)繁榮幾年，但其實(shí)它們一直游離在企業(yè)主流文化之外。最終這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)以脫離母公司或者屈從于主流為結(jié)局?！拔覀兊奈幕髿⒘俗罹邉?chuàng)新的努力”便成為了自我應(yīng)驗(yàn)的預(yù)言。最著名的一個(gè)例子是大眾汽車(chē)命途多舛的saturn品牌，該品牌模仿日本汽車(chē)，獨(dú)立制造，但最終還是被取代。
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