總體來說，績效導(dǎo)向企業(yè)文化的構(gòu)建有四個方面的重點：一、老板親自關(guān)注、以身作則;二、從戰(zhàn)略源頭抓起，抓住老板和高管共同關(guān)心的東西;三、績效考核沒有任何理由，有的只是行動和調(diào)整;四、高效績效面談幫助管理者轉(zhuǎn)變，推動績效落地，筆者經(jīng)歷過的一個管理咨詢項目很好地體現(xiàn)了以上四點，下面筆者將結(jié)合這個案例來闡述如何構(gòu)建績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

　　一、大肆宣揚戰(zhàn)略思想

　　2010-2011年，筆者服務(wù)于一家農(nóng)藥企業(yè)，為這家企業(yè)實施了戰(zhàn)略績效管理體系。通過幾個月的管理咨詢項目，筆者有一個很大的感受，營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化是企業(yè)老板的一把手工程，老板關(guān)注績效導(dǎo)向，高管就會關(guān)注，進(jìn)而中層干部和基層員工也會關(guān)注，這是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動績效管理落地的最原始的動力。

　　當(dāng)初實施管理咨詢項目時，這家企業(yè)的老板正在上海讀中歐，接觸了很多前沿理念，而且非常謙虛好學(xué)，喜歡和同學(xué)交流企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，交流行業(yè)前景，探討戰(zhàn)略。因此，老板每次回到公司的時候，經(jīng)常要開兩個非常重要的會議，一個是戰(zhàn)略計劃會，主要在高層之間探討公司的戰(zhàn)略發(fā)展問，一個是組織能力建設(shè)會，這個會是員工大會，在會上，老板不停地把自己的戰(zhàn)略思考和員工灌輸。

　　剛好，咨詢項目有一塊內(nèi)容是戰(zhàn)略地圖。熟悉平衡計分卡的人都知道這是很好的幫助企業(yè)梳理戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，項目組就用了這個工具，配套宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)分析、內(nèi)部能力分析，最后為企業(yè)描述出了未來3年的戰(zhàn)略的地圖。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　在戰(zhàn)略梳理的過程中，老板以各種方式和語言描繪自己的戰(zhàn)略構(gòu)想，項目組采用教練式咨詢的方式也進(jìn)一步激發(fā)了高管的思路，使高管和老板的戰(zhàn)略思想有了很好的對接。

　　當(dāng)戰(zhàn)略地圖明晰之后，老板很熱情地宣揚戰(zhàn)略地圖，每次開會和出差都帶著戰(zhàn)略地圖，在各種場合倡導(dǎo)他的“打造高效運營平臺”、“快速反應(yīng)，24小時交貨”、“拓寬渠道，打造大客戶體系和直營體系”以及“打造低價高效的產(chǎn)品”等戰(zhàn)略思想。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　二、感受到考核的壓力

　　在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，項目組采用戰(zhàn)略舉措分解工具和關(guān)鍵績效指標(biāo)分解工具，把比較抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、數(shù)字化，最后落實為每個高管的考核指標(biāo)。

　　針對考核指標(biāo)的討論整整討論了三天，期間老板一直保持著高度的熱情，一方面闡釋自己對目標(biāo)的要求，一方面幫助各位高管理解考核指標(biāo)以及具體的策略思路和計劃。

　　一個非常有意思的現(xiàn)象是，考核指標(biāo)定完了，高管的臉色都暗淡了，為什么?顯然是感受到了壓力。老板和高管關(guān)注的角度是存在很大差異的，在老板的頭腦中，他看到的是未來，是好的趨勢和誘人的愿景，而高管看到更多的是現(xiàn)實，是基礎(chǔ)管理的不完善，是財務(wù)資源的不足，是人員數(shù)量與素質(zhì)的差距，是工具方法的缺失

　　記得很清楚，當(dāng)生產(chǎn)副總經(jīng)理李總的考核指標(biāo)定完之后，李總的臉上愁云密布，老板笑著說：“呵呵，李總的臉色不大好啊，是不是有什么壓力?”李總是和老板一起打拼，從基層做起的，做到現(xiàn)在生產(chǎn)副總經(jīng)理的位子，已經(jīng)不容易。當(dāng)然，內(nèi)心更多是對老板的認(rèn)同和追隨，盡管自己對戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)由很多沒有理解的地方，但他并不認(rèn)為這就是公開反對老板的理由，所以，李總囁嚅了一下說，“沒事，堅決支持公司的決定，公司指哪我們就打哪。”

　　第二天項目組專門和李總做了交流，了解到李總一夜未睡，這里面有很多因素，一個是公司的戰(zhàn)略方向?qū)镜默F(xiàn)狀提出了很大的挑戰(zhàn)，一個是績效考核指標(biāo)和未來的個人收益密切關(guān)聯(lián)，還有一個是，如何正確理解和領(lǐng)悟這些指標(biāo)的精神，需要一些時間消化。

　　三、考核，沒有任何借口

　　接下來項目組用了近三個月的時間分解高管的考核指標(biāo)，包括中層干部和員工在內(nèi)，進(jìn)行了至少三輪討論。那段日子，整個公司都彌漫了績效考核的味道，討論一輪，和老板匯報，老板提出沒有達(dá)到他理想的地方，再討論，再匯報，再討論，最后終于定下來下個月執(zhí)行。記得第一次全公司績效考核大會的時候，一個高管發(fā)言說“最近光干考核工作了，老婆說我夜里做夢說夢話都說考核表，還有幾個指標(biāo)等等，我們真的為此付出了巨大的心血?！?

　　在很多企業(yè)推績效，一般都會設(shè)置一個試行期，比如三個月，試行期的考核只做參考，通過試行對考核指標(biāo)和考核程序再做修正，直到認(rèn)為磨合得差不多了，才開始進(jìn)入正式的考核期。

　　而在這家企業(yè)，老板的態(tài)度很明確，沒有考核期，考核指標(biāo)定完，就開始正式的考核。做過考核的人都知道，一個有效的考核，需要幾個東西支撐，首先是充分討論的考核指標(biāo)，其次是直線經(jīng)理的考核技能培訓(xùn)，再次是完善的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，這三者缺一不可，否則考核很容易淪為形式。

　　作為咨詢顧問，筆者也認(rèn)為最好設(shè)置一個過渡期，在過渡期大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后續(xù)有效推行。無奈，老板決心已定，堅決要求馬上實施。項目組也只好滿足老板的要求，強力推進(jìn)考核數(shù)據(jù)的收集工作，從考核指標(biāo)確定到考核打分其實沒有幾天時間。

　　在老板規(guī)定的考核時間里，有兩個場面非常值得一提，一個考核現(xiàn)場，老板知道考核要想取得效果，最好采用面談的形式，因此要求咨詢顧問、負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)收集的信息總監(jiān)、人力資源總監(jiān)參與他和高管的面談，另一個是考核數(shù)據(jù)收集整理現(xiàn)場，這個現(xiàn)場主要咨詢顧問、信息部門、人力資源部門組成，滿屋子都是考核表和數(shù)據(jù)收集表，上面按計劃進(jìn)行考核面談，下面緊張準(zhǔn)備下一個面談?wù)叩目己藬?shù)據(jù)。

　　第一個考核面談的對象就是前面提到的生產(chǎn)副總經(jīng)理，顯然，他比較緊張，坐在老板對面，周面做了一群觀察者，他說話的聲音有些發(fā)抖，這時候，老板開始按照顧問給他的面談順序和生產(chǎn)副總經(jīng)理面談，“李總，按照計劃我們今天開始面談，你先整體說一下上個月考核指標(biāo)的完成情況，然后，重點說一下做的好的方面，再說說存在的問題，最后我們一起來制定一個改進(jìn)計劃。”

　　于是，李總開始哆哆嗦嗦地對考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行闡述，過程當(dāng)中老板不斷插話，對自己關(guān)心的問題開始質(zhì)詢，還好，這個月生產(chǎn)部的工作完成得不錯，基本上是按照老板的“打造高效運營平臺”的戰(zhàn)略思路展開的，盡管最后值得了70幾分，但是生產(chǎn)副總經(jīng)理的態(tài)度和戰(zhàn)略導(dǎo)向思維的轉(zhuǎn)變得到了老板的認(rèn)可。
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