企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系已經(jīng)不再是一個(gè)新的話題，但是在實(shí)踐的活動(dòng)中，藉由企業(yè)文化所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力卻難以把握。如果不能夠更好地了解到企業(yè)文化的力量，也就無(wú)法更好地理解今天的經(jīng)營(yíng)模式。

　　特里·迪爾和阿倫?？系夏釋懙摹镀髽I(yè)文化》一書使管理層注意到了那些“有助于公司始終保持杰出的業(yè)績(jī)”的變量。他們對(duì)80家公司進(jìn)行系統(tǒng)的研究得出了結(jié)論：適應(yīng)性強(qiáng)的企業(yè)文化是強(qiáng)有力的調(diào)節(jié)手段，企業(yè)文化是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

　　只要游過(guò)迪斯尼樂(lè)園的人，無(wú)不為它所創(chuàng)造的那種節(jié)目般的氛圍所陶醉。走進(jìn)迪斯尼樂(lè)園，你就像是走進(jìn)了一個(gè)充滿幻想和奇觀的世界。這就是迪斯尼公司的象征，也是迪斯尼公司的文化——一種將顧客稱為“客人”而不是“顧客”的企業(yè)文化。2010年的6月，因?yàn)榕笥训难?qǐng)，我再一次到洛杉磯的迪斯尼樂(lè)園，雖然已經(jīng)是多次來(lái)到這里，但是這一次有一個(gè)完全不同的情景讓我再一次感受到迪斯尼樂(lè)園的文化。到了園區(qū)，竟然看到大大的告示牌寫著中文，一問(wèn)才知道，剛好有一個(gè)安利的代表團(tuán)從中國(guó)來(lái)美國(guó)，和我同一天抵達(dá)洛杉磯的迪斯尼樂(lè)園。因?yàn)榘怖袊?guó)代表團(tuán)的到訪，迪斯尼樂(lè)園開設(shè)了中文告示牌，讓我再一次感受到迪斯尼的“顧客”企業(yè)文化。

　　一旦一個(gè)企業(yè)形成了十分鮮明的企業(yè)文化，人們對(duì)它就形成了一種固定的期望。因此，公司里哪怕有一個(gè)員工破壞這種文化都會(huì)帶來(lái)極為不利的后果。如果一個(gè)員工違背了企業(yè)文化，后果將會(huì)怎樣?下面就是一個(gè)想象的故事：

　　你剛剛來(lái)到這個(gè)充滿想象力的世界，帶著痛快玩上一天的期望而來(lái)。如前幾次一樣，你決定再去享受一次騎馬的樂(lè)趣，盡管它要排很長(zhǎng)的隊(duì)，但是你認(rèn)為騎馬的樂(lè)趣值得繼續(xù)等下去。最后，當(dāng)你排到了隊(duì)伍的前頭時(shí)，你聽到一個(gè)雇員草率地宣布騎馬項(xiàng)目關(guān)閉了，并且粗魯?shù)刂笓]每個(gè)人轉(zhuǎn)身離開這里，沒(méi)有給出任何道歉或解釋。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　這樣冷淡的待遇在這里原來(lái)是不可能發(fā)生的。在充滿了抱怨與憤怒的人群中，你感到自己的怒氣在升騰，就像是一個(gè)非常不滿的顧客一樣。當(dāng)你被趕走時(shí)，沒(méi)有人為你的空等而向你道歉或安慰，你覺(jué)得自己根本就不像一個(gè)受到尊重的客人。在這里游玩的興趣漸漸消退了，不是因?yàn)槟莻€(gè)復(fù)雜的機(jī)械故障的緣故——那只不過(guò)是偶發(fā)事件——而主要是因?yàn)槟莻€(gè)雇員的不合適的、考慮不周的行為的緣故。在這一天的其他時(shí)間里，雖然你受到了其他雇員的熱情招待，但是你決不可能忘記剛才那種無(wú)禮對(duì)待的影響。你已經(jīng)對(duì)剛剛游覽過(guò)的這個(gè)想象的世界做出了簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)，并決定這次是你最后一次游覽這里。

　　這個(gè)沒(méi)想出來(lái)的故事，讓我們明白：倘若員工對(duì)企業(yè)文化即使只是違背一次，也會(huì)是相當(dāng)突出的事件，就好像是在一塊曾經(jīng)很漂亮的手絹上染上一個(gè)特別難看的污點(diǎn)一樣。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　企業(yè)文化的各個(gè)組成部分可能是一種用以表現(xiàn)工作成績(jī)——工作中的杰出成就——的重要工具。文化的概念可能是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的一個(gè)決定性因素。在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的時(shí)候，它們自己獨(dú)特的文化就是強(qiáng)大或軟弱的一大根源。美國(guó)《商業(yè)周刊》就有一篇文章論證說(shuō)，如果新的戰(zhàn)略違背了雇員們對(duì)于他們?cè)诠局械淖饔玫幕拘拍睿蛘哌`背了企業(yè)文化的傳統(tǒng)基礎(chǔ)，那么失敗就不可避免。企業(yè)文化的素質(zhì)，決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

　　企業(yè)文化力量指數(shù)

　　科特(john p.kotter)和赫斯肯特(hames l.heskett)的研究成果表明：(1)企業(yè)文化對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用;(2)企業(yè)文化在下—個(gè)1o年內(nèi)可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素;(3)對(duì)企業(yè)豐潤(rùn)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)存在負(fù)面作用的企業(yè)文化并不罕見，這種企業(yè)文化一旦存在，就極難改變;(4)企業(yè)文化盡管不易改變，但它們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的形態(tài)。

　　盡管人們對(duì)于獨(dú)特的企業(yè)文化是否就是企業(yè)生存和成功的關(guān)鍵尚存爭(zhēng)議，但企業(yè)所具有的獨(dú)特文化的重要性還是顯而易見的。一些全球著名企業(yè)就非常注重自己獨(dú)有的文化環(huán)境。如ibm公司提出的口號(hào)是“ibm就是服務(wù)”，ge公司的文化定位為“發(fā)展就是我們最重要的產(chǎn)品”等等。在企業(yè)文化中捕捉到的價(jià)值觀和想象力為公司提供了一種獨(dú)特的管理方法——為雇員創(chuàng)造出意圖、目的和義務(wù)：為顧客創(chuàng)造出想象、享受和價(jià)值;為股東創(chuàng)造出機(jī)會(huì)、發(fā)展和成長(zhǎng)，這些正是企業(yè)的文化素質(zhì)。

　　企業(yè)的文化素質(zhì)——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、集體主義精神、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的審慎態(tài)度、民主討論的坦率風(fēng)格、改革的風(fēng)氣、經(jīng)營(yíng)中的靈活性，這些基本的要素如果能夠真正地體現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)便會(huì)表現(xiàn)優(yōu)異。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司在企業(yè)價(jià)值觀中重視顧客要素、員工要素、股東要素，換言之，區(qū)分業(yè)績(jī)優(yōu)異與業(yè)績(jī)不佳公司之間的特征就在于公司是否重視所有的企業(yè)構(gòu)成要素。

　　我們可以順著這個(gè)思路深入下去探討。如果經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)佳的公司關(guān)注顧客要素、股東要素和員工要素，那么，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的公司經(jīng)理們關(guān)心什么呢?當(dāng)我們就這一問(wèn)題請(qǐng)教專家，他們的回答通常是：關(guān)心他們自己的利益。

　　高素質(zhì)企業(yè)文化的理想目標(biāo)在于一個(gè)企業(yè)中各級(jí)管理者能夠不僅隨時(shí)以滿足公司股東的需求、顧客的需求、員工的需求為宗旨，而是要以滿足這三位一體的需求為宗旨，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，倡導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)策略或戰(zhàn)術(shù)上的轉(zhuǎn)變。在市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)程度差的企業(yè)文化中，其行為標(biāo)準(zhǔn)要求公司各級(jí)經(jīng)理人員行為審慎、處世精明，保護(hù)發(fā)展個(gè)人的利益，維護(hù)自己產(chǎn)品的發(fā)展，保護(hù)和加強(qiáng)自己所在部門的勢(shì)力。這些經(jīng)理人關(guān)心的重點(diǎn)似乎在于自己的個(gè)人前途、加班津貼或某一特殊技術(shù)和產(chǎn)品。

　　阿里巴巴可能是這一方面最好的例證。通常上市公司表示要以股東利益為重，而馬云卻表示，阿里巴巴上市后，重要性排位為：顧客第一，員工第二，股東第三。阿里巴巴在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，馬云持有的股份可能不到5%.相反，按照招股說(shuō)明書，阿里巴巴持股的4900名員工包括董事在內(nèi)，共持有4.04億股股份、3919萬(wàn)股認(rèn)股權(quán)以及25萬(wàn)股受限制股權(quán)，合計(jì)4.435億萬(wàn)股，平均每名員工持股9萬(wàn)股。

　　當(dāng)ebay收購(gòu)易趣進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，馬云選擇了在2003年推出淘寶與ebay抗衡。免費(fèi)幾乎成了淘寶切入市場(chǎng)的利器，許多原本在易趣做得風(fēng)生水起的賣家也受其吸引，投奔淘寶。馬云說(shuō)：“只有淘寶的附加價(jià)值不斷提高，用戶轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)才是有意義的，免費(fèi)不應(yīng)該是客戶轉(zhuǎn)移到淘寶的主要原因。所以即便我們免費(fèi)，服務(wù)也要做得比收費(fèi)更好?！?

　　阿里巴巴的經(jīng)理們?cè)谒枷肷详P(guān)注企業(yè)的文化構(gòu)成要素，在行動(dòng)上就必然密切注意這些要素的發(fā)展動(dòng)態(tài)。公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)變動(dòng)，經(jīng)理們就會(huì)很快察覺(jué)到這一變化的趨勢(shì)。當(dāng)公司在適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境需求、迫切需要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整時(shí)，即使原來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)在這一企業(yè)文化中根深蒂固，公司改革的動(dòng)因也會(huì)持續(xù)促進(jìn)企業(yè)文化的變革。阿里巴巴公司正是如此。
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