那么，究竟什么樣的人員才是企業(yè)心儀的員工呢?如何煉就一雙火眼金睛，從眾多的應聘者把他們遴選出來呢?

　　a企業(yè)剛成立了人力資源部，準備從外部引進一名人力資源部經(jīng)理。經(jīng)過系列的招募、簡歷篩選、初試、復試，最終目標鎖定三位侯選人：王先生成熟老道，六年之內(nèi)服務(wù)過四家公司，都是做人力資源管理工作，溝通能力、培訓能力較好;周先生反應機敏，性格直爽，　mba剛畢業(yè)不久，對管理工作充滿興趣;劉先生做事干練，曾是一家大型民企的企管部經(jīng)理，對自己的職業(yè)定位有比較清晰的認識。究竟誰才是此崗位的最佳人選呢?a企業(yè)的幾位老總反復討論了幾次，總拿不定主意，他們不由地發(fā)出感概：要是把這三個人的優(yōu)點都集中在一個人身上，缺點全都抵消掉，那該多好啊!

　　選人難，選關(guān)鍵崗位的管理人員更難。企業(yè)不是苦于招募不到合適的備選人，就是苦于在一大堆的應聘者中挑花了眼。常常是面試進行了好幾輪，筆試題、測評題做了一大堆，但那位看似八面威風、手握“生殺大權(quán)”的面試考官，還是舉棋難定：生怕看走了眼，選錯了人，對不起老板，對不起公司，對不起同事，也對不起應聘者呀!把守公司人員的入口關(guān)，責任可是重于泰山啊!那么，究竟什么樣的人員才是企業(yè)心儀的員工呢?如何煉就一雙火眼金睛，從眾多的應聘者把他們遴選出來呢?

　　把握人才選聘的兩條標準

　　首先要明確人才選聘成功的標準是什么。簡言之，選聘成功的標準就是人員到崗后，能夠很快地融入組織與團隊，很快適應工作，很快創(chuàng)造出所在崗位理應做出的價值，并且有發(fā)展?jié)撡|(zhì)，穩(wěn)定性高。能夠勝任工作，說明人崗匹配度高;能夠融入組織與團隊，說明認同企業(yè)文化，認同組織特色，與組織的匹配度高。這兩點，正是保證人才選聘成功的兩條重要標準。企業(yè)在選人時，必須兩條甄選標準并重，才能選出真正“適合”的人才。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　人才的知識、技能特點與崗位的匹配性

　　企業(yè)在招聘時，最關(guān)注的首先是人才所具備的知識結(jié)構(gòu)、技能特點、實踐經(jīng)驗，以此來判斷與崗位職責要求的匹配性;崗位適應性高的人才到崗后上手快，培養(yǎng)周期短，培訓成本低，可以很快渡過適應期，很快做出業(yè)績企業(yè)創(chuàng)造本崗位所應做出的價值。這對任職者本人也是一種鼓勵。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　人才的文化和價值追求與組織的匹配性

　　企業(yè)中能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，這不僅會給企業(yè)造成經(jīng)濟損失，更會給　其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化以及價值追求。因此，成功的人才選聘應該關(guān)注人才對組織文化、價值追求的認同程度。

　　人才個性特點與團隊結(jié)構(gòu)的兼容性

　　能力強、業(yè)績好、認同組織文化的人才，也不一定就是企業(yè)最合適的人選。能力突出的新聘員工因風格、個性與團隊或上級主管差異太大而導致工作氣氛緊張，團隊合作不睦，最終不歡而散的案例也并非個別現(xiàn)象。在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個體的素質(zhì)外，還應認真分析人才擬任職團隊的結(jié)構(gòu)特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念、思維方式等。強調(diào)人才與其擬任職團隊的兼容性，可以提高新人與團隊成員的磨合速度，可以減少不必要的內(nèi)部沖突，有利于營造和諧、合作團結(jié)的組織氛圍。

　　勝任素質(zhì)能力模型：定義企業(yè)心儀的員工

　　要建立完善的招聘體系，確保甄選出適合崗位要求的任職者，企業(yè)就要根據(jù)所處的行業(yè)類型、特定的發(fā)展時期、業(yè)務(wù)重點、經(jīng)營戰(zhàn)略等自身特點建立起人才素質(zhì)能力模型。通過素質(zhì)模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業(yè)人員的素質(zhì)特征、高績效人才的素質(zhì)特征，從而為人才招聘提供較為客觀的標準。

　　所謂素質(zhì)，是指決定一個人行為習慣和思維方式的內(nèi)在特質(zhì);所謂能力，是指一個人由于知識、經(jīng)驗的積累而具備的技能特點類型及掌握的程度。素質(zhì)能力是一個人能做什么(知識、技能、經(jīng)驗)、想做什么(角色定位、自我認知)和會怎么做(價值觀、動機、性格)的內(nèi)在特質(zhì)的組合。知識、經(jīng)驗、技能是保證與崗位要求匹配性的、外在的素質(zhì)能力，易于評估與測量。角色定位與自我認知、價值觀、性格、動機是潛在的素質(zhì)，很難進行判斷和識別;但正是這些潛在的素質(zhì)，決定了一個人與企業(yè)文化的融合程度，決定了他與團隊的磨合速度。如果沒有正確的求職動機、價值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，那么能力越強、知識越全面，這個人將來對企業(yè)的負面影響就會越大。所以選聘一定要將應聘者的外在素質(zhì)與潛在素質(zhì)一起進行綜合考慮。

　　例如，a企業(yè)所要招聘的人力資源經(jīng)理的勝任素質(zhì)能力模型如下表所示：

　　這樣，a企業(yè)就可以依據(jù)以上對人力資源經(jīng)理素質(zhì)能力的具體要求，運用恰當?shù)臏y評方法，來選擇最合適的人員了。

　　綜合測評：遴選企業(yè)心儀的員工

　　如何通過綜合測試有效地判斷和識別應聘者與崗位、與組織相匹配的核心素質(zhì)與能力，一直是企業(yè)人才招聘工作中的重點和難點。在建立了職位的素質(zhì)能力模型后，我們就可以根據(jù)不同職位對人才素質(zhì)的不同要求，設(shè)計相應的測評手段和評估要點。在招聘過程中，主要的測試手段有筆試、面試、情景模擬、心理測評等方法。

　　筆試比較適用于對一些基本知識或基本技能這一類可見的、易于改進與提高的素質(zhì)能力的測試，以此判斷應聘者對崗位的適應性。除了設(shè)計相關(guān)知識類的題目外，還應當結(jié)合企業(yè)的實際情況，編寫用于案例分析的題材，讓應聘者做答，從而考察應聘者對知識、技能的運用能力，以及解決問題的思維方式和能力。

　　通常來講，對于管理者應具備的素質(zhì)，如角色定位、自我認知、價值觀、動機及性格特質(zhì)這一類處于最內(nèi)層的核心特質(zhì)因素——素質(zhì)中的潛能部分，書面測評是很難得出有效結(jié)果的，主要還得依賴于其他的測試手段。對復雜的職業(yè)而言，潛能部分所反映出的勝任特征，在測評優(yōu)秀績效方面要比與任務(wù)相關(guān)的知識、技能的分數(shù)更重要。

　　面試適合于對應聘者進行綜合的測試與評估?？紤]到與筆試等其他測試方法結(jié)合運用，面試主要的測試要點側(cè)重在應聘者潛在的素質(zhì)能力方面。面試實施之前，要預先設(shè)計面試評估要點，即面試提問和判斷要點的設(shè)計。通過面試提問和判斷要點的設(shè)計，可將原來發(fā)散式、隨機式的提問向邏輯化、規(guī)范化轉(zhuǎn)變，大大提高面試的效率和質(zhì)量。通過精心準備的面試提綱，既可以對應聘者的知識、經(jīng)驗情況有一個大致的了解，更可以通過巧妙的問題，來了解應聘者潛在的素質(zhì)能力特征。如提問：“在成年以后，哪些成就能給你帶來最大程度的滿足?”評價要點：1、了解應聘者的價值觀和道德標準;2、了解應聘者的職業(yè)抱負。
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