在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的脫節(jié)和滯后都會(huì)給整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程的順利前進(jìn)產(chǎn)生負(fù)面影響。尤其是在中小企業(yè)中，一人兩崗甚至一人多崗的情況普遍存在，這需要員工具有非常高效的行事作風(fēng)和強(qiáng)烈的時(shí)間觀念。而如果碰到的是一個(gè)萬(wàn)般皆不急、凡事需三思的慢性子同事，你可能會(huì)心急如焚，甚至暴跳如雷。

　　那么該如何提升此類員工的執(zhí)行力，避免同事間的摩擦和工作延誤呢?筆者認(rèn)為可從以下幾個(gè)方面考慮。

　　直屬上級(jí)：給出時(shí)間節(jié)點(diǎn)，分段驗(yàn)收慢性子員工對(duì)于目標(biāo)的達(dá)成往往缺少明確的時(shí)間概念，總是在不經(jīng)意間“唱”起明日歌。如果有一個(gè)這樣的下屬，作為上級(jí)的你，在安排任務(wù)的時(shí)候就要給出時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并告知會(huì)根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分段驗(yàn)收。日本長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員山田本一的故事或許會(huì)給我們一定的啟發(fā)。

　　1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，日本選手山田本一出人意料地獲得了世界冠軍。十年后，他在自傳中這樣寫道：“每次比賽之前，我都要事先乘車把整個(gè)比賽的路線仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行，第二個(gè)是一棵樹，第三個(gè)是一棟紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就快速奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去;等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)相對(duì)輕松地跑完了?！?

　　所以，對(duì)于慢性子員工，最好的監(jiān)督方式不是一直催促他們實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，而是讓他們不要把最終的目標(biāo)放在遙遠(yuǎn)的前方，要通過(guò)一個(gè)一個(gè)小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最后到達(dá)終點(diǎn)。信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.redcliffestyle.com_雄鷹標(biāo)志

　　同事：盡量提前告知，并明確緊急重要程度

　　慢性子的員工總是有事情在“忙”，如果出現(xiàn)需要他們配合完成的工作，往往需要“排隊(duì)”等候。如果你有這樣一位慢性子的同事，該怎樣讓其配合你盡快完成工作呢?信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.redcliffestyle.com_雄鷹標(biāo)志

　　首先，找慢性子員工配合，前置工作一定要做足，以免走冤枉路。比如碰巧慢性子同事是出納崗位的，那么就要拿著各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都簽字完成的報(bào)銷單去找她，而不能缺少某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的簽字;否則可能會(huì)在單子交給她一個(gè)星期后，突然被叫過(guò)去，來(lái)一句：“不好意思，某某領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)簽字，請(qǐng)拿回去補(bǔ)簽后再給我?！?

　　其次，交給慢性子同事的緊急事情，要明確告知緊急程度以及重要程度。比如要讓做行政的慢性子同事緊急定制一個(gè)廣告展架，你可以告訴他，這次展會(huì)直接關(guān)系到公司這個(gè)季度的效益，某某副總已經(jīng)多次問(wèn)到細(xì)節(jié)，廣告展架是公司門面，如果趕制不出來(lái)，大家的年終獎(jiǎng)金就泡湯了等等。正所謂良好的溝通是執(zhí)行力的開始，和慢性子同事溝通，一定要避免漫無(wú)目的的談話，將重點(diǎn)放在事件的重要和緊急程度上。

　　hr：崗位安排揚(yáng)長(zhǎng)避短，善用慢氣場(chǎng)

　　用軟件開發(fā)的理念來(lái)打比喻，如果說(shuō)正常的員工是多線程運(yùn)轉(zhuǎn)，那么慢性子員工通常是單線程運(yùn)轉(zhuǎn)。也就是說(shuō)，多線程的員工，同時(shí)處理多件事情，其中一件事情卡住了，可以一邊把其他的事情做完，一邊抽空看一下卡住的那件事情怎么處理合適;而單線程的員工，一次只能處理一件事情，一旦卡住了，就會(huì)卡在那里不動(dòng)，或者暫時(shí)放下不管，從頭去做另一件事，直到所有事情都處理完了才回頭來(lái)處理卡住的這件事。

　　因此，在企業(yè)人力資源分配上，就需要考慮慢性子員工的弊端和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行優(yōu)化配置。一方面是要把這類員工安排在盡量少線程的崗位上，讓他們可以專心做好每一件事：另一方面也要善用他們的慢氣場(chǎng)，平衡大部分急性子員工的毛躁和沖動(dòng)，控制公司內(nèi)部管理的節(jié)奏，避免出現(xiàn)多線程鋪開、爛攤子一堆的情況。

　　總之，在企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理中，有些人就像奇形怪狀的石頭，雖然不能砌墻，但若雕成塑像，放上廟堂也可以是尊貴而神圣的。只要管理得法，慢性子員工同樣可以“快”起來(lái)。

　　來(lái)源: 《hr經(jīng)理人》
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