“我們走的方向就不正確!”史密斯嚷嚷著摔門而去。在a項目的團隊研究工作中，史密斯強硬地堅持己見，并與其他人時常發(fā)生矛盾沖突。這樣的消息不斷被灌進實驗室負責人達琳的耳朵里。“其實他非常的聰明和優(yōu)秀”，這是達琳對他的評價，但他與團隊其他人的不和，又確是事實。
“沒必要談什么團隊合作，走出實驗室的每一分鐘都在浪費時間?！本S克多也是一位出色的科學家，但他同樣對合作的團隊不屑一顧，讓人們感到“傷自尊了”。
而查理和麥克這兩個達琳的得力干將，被分到一個項目組后，居然水火不容起來，在一個重大問題上兩個人意見相左。
達琳管理著安捷倫全球三間實驗室，她認為，在這個世界性的研究機構(gòu)里，很多員工在自己的專長領(lǐng)域內(nèi)可以稱雄，同時也能夠顧全大局，但這樣一群受過高級教育且經(jīng)驗豐富的科學“狂人”中，總有一些讓達琳愛也不是恨也不是的“牛”人。
他們很行，因此他們也很“?！?，并且開始對團隊表現(xiàn)出殺傷力。怎樣讓這些有著強烈自我愿望、自視清高的“牛”人安分地步入公司既定的目標軌道?達琳給你一一拆招。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志
1.認識這個群體人們需要獲得尊重，需要得到傾聽，對科學家和工程師這個群體尤其如此，他們還需要讓自己的貢獻被世人所認可。
2.準確衡量殺傷力總體來說，如果員工能更加注重團隊合作，他的貢獻會比那些游離于邊界的人要大。但總是有一些不安分的個人，他們的能力肯定是可圈可點的，但也可能有一些越界行為。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志
判斷員工的行為會為公司帶來什么樣的好處，同時會給公司帶來什么樣的風險。此時，你要判斷進行干預(yù)的成本以及成效。通常來說，如果一個員工越過了某些不應(yīng)逾越的標準，比如逾越了一些商業(yè)原則時，那么這個越界的行為是很明顯的。這個邊界是視個人而定的，有些人在科研方面有很出色的成果，我們應(yīng)該給他們更大的空間。
3.見招拆招對于上面提到的一些“問題”員工，可以采取不同的方式：
換環(huán)境療法。如果那個人不適應(yīng)研究的環(huán)境，這時候你大可試試將他用于其他地方，因為他的確是人才。如果仍然無效，我們就只好讓他離開了。在第一個案例中，我們將他調(diào)到另一個能讓他盡情發(fā)揮的項目上，他非常興奮并且出色地完成了任務(wù)，還創(chuàng)造了一些偉大的突破。
提示法。對合作表現(xiàn)出不屑一顧的人也許并非本意，我只需要盡可能考慮周到地讓他們意識到問題，這樣就足夠了，很多時候我們必須與員工溝通以建立更好的理解。
求同存異。我的這兩位均有巨大貢獻的員工出現(xiàn)分歧后，我試著與他們分別談話，因為是行內(nèi)出身，我很快意識到他們意見里的90%都是一致的，只是10%有分歧，處理好這10%是很容易的。溝通之后，我得到了想要的結(jié)果，就解決了。很簡單，但這卻是真的。
4.警惕!在管理那些比較有個性的員工的時候，可能會影響這些員工的寶貴個性，這是一個很棘手的問題。我會盡量從事情積極的方面去處理這些事情，或者事后發(fā)一些鼓勵的信息給他們，讓他們感覺還是被尊重的。我們必須采取一定的措施，引導他們忘掉以前的事，放眼將來。
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