企業(yè)員工公平感是指員工對企業(yè)制度、文化及管理措施是否公平的感受。企業(yè)內(nèi)不同成員的公平感存在著差異，探究企業(yè)員工公平感的提升途徑，具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

　　關于企業(yè)員工公平感的理論

　　1.adams的分配公平理論

　　組織行為學中對公平的探討始于adams的公平理論。adams運用社會交換理論模型來評估公平。他指出，公平感主要是指報酬數(shù)量分配的公平性，員工將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻(如學歷、智慧和經(jīng)驗等)的比率與參照對象的這一比率相比較，若兩個比率相等則產(chǎn)生公平感;反之，則會產(chǎn)生不公平感。這個參照對象既有組織內(nèi)的，也有組織外的。adams的公平理論在具體操作上存在不少困難。困難之一是難以度量結果或收益，因為回報可以是物質(zhì)上的，也可以是精神上的，物質(zhì)回報容易量化，而精神上的回報(如地位、榮譽、機會等)難以度量;困難之二是難以度量投入和貢獻，時間、金錢、體力等容易比較，而經(jīng)驗、知識的作用則難以度量;困難之三是參照對象問題，相似崗位容易比較，而不同的崗位則難以比較。由于adams的公平感主要是指員工對分配結果是否公平的感受，可稱之為分配公平(或稱為結果公平)。

　　2.程序公平理論信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　鑒于分配公平忽略了分配結果之前的分配程序，thibaut和walker提出了程序公平。他們通過研究不同的司法審判程序如何影響訴訟者對審判結果的滿意度以及他們對審判過程的公平知覺，認為只要人們有過程控制的權利，不管最終審判結果是否對自己有利，公平感都會顯著增加。leventhal等把程序公平的觀點應用到企業(yè)中，為了保證結果公平，他們提出的程序公平的六條標準。這六條標準是：(1)一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌瑔T工或在不同的時間應保持一致性;(2)避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見;(3)準確性規(guī)則，即決策應該根據(jù)正確的信息;(4)可修正規(guī)則，即決策應有可修正的機會;(5)代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益;(6)道德和倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德和倫理標準。leventhal等提出的程序公平標準，涉及到分配制度的制定(如代表性規(guī)則、道德和倫理規(guī)則)、分配制度的執(zhí)行(如一致性規(guī)則，避免偏見規(guī)則、準確性規(guī)則等)和分配制度的完善(如可修正規(guī)則)，是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價。同時，這些標準基本上代表了實現(xiàn)企業(yè)公平的主要程序內(nèi)容，如果企業(yè)嚴格按照這些要求執(zhí)行，員工應該感受到公平。

　　3.交互公平理論信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　在分配公平和程序公平的基礎上，bies和moag開始關注在程序執(zhí)行過程中程序的執(zhí)行者對待員工的態(tài)度、方式等對員工的公平知覺的影響，他們將其稱為“交互公平”，他們發(fā)現(xiàn)，交互公平也會影響分配公平。后來，greenberg有提出將交互公平分解成兩部分：人際公平和信息公平。人際公平指員工被那些與執(zhí)行程序和決定結果有關的當權者以禮相待和尊敬的程度;信息公平指向員工傳遞有關信息，解釋為什么采取某種分配程序和為什么是這樣的分配結果的程度。

　　目前，對企業(yè)員工公平感主要有三種看法：

　　(1)單因素論。認為分配公平和程序公平之間的聯(lián)系太緊密以至于無法在實證上將二者加以區(qū)分，因此主張公平感的結構是單維的。

　　(2)雙因素論。把公平分為分配公平和程序公平兩個維度。

　　(3)三因素論。把公平分為分配公平、程序公平和交互公平三個維度。

　　我們認為盡管分配公平、程序公平和交互公平的作用存在差異，但都是員工公平感的重要組成部分。

　　員工公平感與企業(yè)績效的關系

　　企業(yè)的員工公平感的提升可以直接導致員工心理滿意度的增加。員工行為的改進可以直接提升企業(yè)績效。

　　企業(yè)員工公平感的主要影響因素

　　企業(yè)員工公平感主要受以下因素影響：

　　1.員工的公平觀念

　　公平觀是員工對什么是公平的個人感受。員工的公平觀受到個人性格、價值觀以及對公平的認識和對不公平的忍耐程度等因素的影響，因此，不同員工的公平觀念差異很大。員工在判斷企業(yè)對其是否公平，很大程度上受其個人公平觀的影響，不同員工對企業(yè)某個行為可能有截然不同的公平感受，甚至同一個員工在不同心理狀態(tài)下對同樣的行為也會有不同的感受。

　　2.員工對企業(yè)的信任程度

　　信任強烈地影響著員工對公平的知覺，員工對企業(yè)的信任程度下降可以直接導致公平感下降。對企業(yè)高度信任的員工認為企業(yè)不會壓榨自己，有所付出必有所得，因此會自發(fā)地為企業(yè)作貢獻，而不會過度計較得失;對企業(yè)信任程度低的員工則很看重自己的收益，時刻防備分配不公，防止企業(yè)多拿，部分員工甚至可能對企業(yè)徹底失去信任，通過磨洋工等手段損害企業(yè)利益。

　　3.企業(yè)的人力資源管理制度

　　企業(yè)的職位管理、薪酬管理和績效考評等人力資源管理制度直接影響著員工的公平感受。有些企業(yè)在職位管理上不將職位與能力、貢獻掛鉤，甚至因人設崗;員工薪酬與市場水平差距較大，且薪酬與工作業(yè)績相關度很低，論資排輩現(xiàn)象嚴重;績效考評制度不合理，不能反映員工為企業(yè)創(chuàng)造的真實價值。以上這些人力資源管理中的不合理因素都可能造成部分員工的公平感下降，并最終導致企業(yè)業(yè)績下降。

　　4.企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是指企業(yè)員工群體在實現(xiàn)企業(yè)宗旨的活動中形成的共同價值觀、行為規(guī)范和思維方式，是企業(yè)員工公平感的重要影響因素。公平的企業(yè)文化可以凝聚員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導員工為企業(yè)發(fā)展而努力工作;反之，員工在一個不公平的氛圍中，積極性、創(chuàng)造性和主動性必然受挫，不利于企業(yè)發(fā)展。

　　企業(yè)員工公平感的提升途徑

　　1.幫助員工建立正確的公平觀

　　企業(yè)面臨的員工眾多，個人使用的尺度不一，所以讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。企業(yè)應該幫助員工認識到絕對公平是不存在的，讓員工認識到這一點，可以降低員工的不公平感。企業(yè)還應該幫助員工合理度量其投入和收益，讓員工不僅看到物質(zhì)回報，而且看到企業(yè)為其提供的發(fā)展空間、工作氛圍、提升機會以及地位、榮譽等精神回報。

　　2.完善員工參與制度

　　thibaut和walker的研究表明，不管最終分配結果是否公平，只要員工有參與的權利，而且實際參與了，公平感就會顯著地提高。員工參與有許多優(yōu)點：(1)可以代表各部門員工的利益，使分配的程序更具公平性;(2)可以監(jiān)督分配制度的執(zhí)行，即使是暫時不合理的制度，只要嚴格按制度執(zhí)行，員工也會具有公平感;(3)可以改善上下級關系，增進上下級之間的相互理解。

　　企業(yè)應該讓員工參與組織的發(fā)展戰(zhàn)略、分配制度、獎勵制度、晉升制度和考評制度等的制定和實施，使員工在參與中了解制度制定的原則、利弊，配合企業(yè)政策的實施，減少改革的阻力，提高員工的積極性。

　　3.拓展溝通渠道，改進內(nèi)部關系

　　企業(yè)應在領導層與員工及在員工之間建立一套完善的溝通體系，包括民主決策、制度公開等，幫助員工全面、客觀地評價企業(yè)與員工之間的投入產(chǎn)出情況。特別是要建立上下級對話制度，縮小領導與員工的情感差距。

　　完善的溝通體系還應包含一套有效的反饋機制，申訴是產(chǎn)生公平感的重要影響因素。申訴有許多形式，正常的申訴渠道是通過管理者逐級上報有關部門，如員工有顧慮，還可以設立匿名信箱、申訴電話等。企業(yè)應提供機會和多種渠道讓員工傾訴不滿情緒，將員工體驗到的不公平感帶來的不良影響降到最低程度。

　　4.建立科學的人力資源管理體系

　　企業(yè)可通過職位明確化、薪酬市場化和績效科學化等措施，建立一套科學的公平的人力資源管理體系，提升員工公平感。

　　企業(yè)應對職位實施動態(tài)管理，通過科學的職位設置、職位分析和職位描述，使員工對企業(yè)職位了解更加清晰，明確職位的要求，確定適合自己的職位，減少因能力與職位不匹配帶來的不公平感。企業(yè)應通過嚴格的職位評估，使每一個職位在企業(yè)整體組織架構及生產(chǎn)流程中具有清晰的職責，每一位員工具有明確的企業(yè)內(nèi)部定位和工作目標。根據(jù)職位評估的結果，幫助員工規(guī)劃其事業(yè)發(fā)展和晉升方向。

　　企業(yè)應實施市場化的薪酬策略，使薪酬能夠體現(xiàn)員工的市場價值，并拉開不同能力員工的收入差距，不論資排輩，唯才唯能是用，建立一個具有內(nèi)部公正性和外部競爭力的薪酬制度，達到提升員工公平感，激發(fā)核心員工的能動性。

　　企業(yè)可通過建立一套科學有效的績效管理制度，將員工的行為向企業(yè)戰(zhàn)略進行拉動，促進戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的溝通和落實，使員工的績效與企業(yè)的總體價值的實現(xiàn)緊密聯(lián)系，將員工個人利益與企業(yè)效益真正掛鉤，實現(xiàn)對員工個人價值的公正、客觀衡量和公平回報。

　　企業(yè)的人力資源管理體系應以使員工感受到內(nèi)部公平(企業(yè)內(nèi)部員工比較中感受到的公平)和外部公平(員工同社會上相同相似可比崗位的薪酬水平比較后的公平感)為目標。

　　5.培育公平文化

　　正如一個人要有自己的信仰或精神依托一樣，一個成功的企業(yè)也必須有自己的“靈魂”，這個“靈魂”就是企業(yè)的價值觀，即企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實踐中所形成和遵循的基本信念以及所追求的目標。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，企業(yè)要建立公平的企業(yè)文化，必須將公平觀念融入企業(yè)價值觀，把對公平的追求體現(xiàn)在對企業(yè)價值的追求中，為員工創(chuàng)造一個公平的工作氛圍。
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