樣樣出色的經(jīng)理人為何沒法為團隊招聘到合適人選呢?

　　著名管理專家史蒂夫·克爾給出簡單答案：“即便是聰明人，也不能保證聘到合適的人，畢竟不了解對方。如果人們沒掌握好的招聘方法，就會覺得招聘過程像妖術(shù)那樣神秘?！?

　　在當今時代，人們研究所有其他的管理流程，使之有章可循，但依舊把聘人這件機構(gòu)初創(chuàng)時就需要做的事視做不適用于系統(tǒng)化方法。經(jīng)理們喜歡采用自己的辦法，即便事實證明那根本無效?；c時間，想想你是如何聘人的?如果發(fā)現(xiàn)自己常常痛恨為何招錯人，我們就有理由懷疑你采用了10 大錯誤招聘術(shù)之一。

　　1、直覺判斷式

　　評判藝術(shù)品時，用上直覺是沒錯的。好的藝術(shù)評論家數(shù)分鐘內(nèi)就能給予畫作精確的評論。然而，在招聘時，若某些人自信善于“識人”，那就很可能被人蒙蔽。贗造者會拿假畫充真，蒙過來不及細察的買主;十分渴望被聘的人也會“制造”簡歷，經(jīng)不起考驗便會露餡。聘人時，直覺是最信不過的。如果你因為第一印象好就伸出橄欖枝，事后會后悔不已。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　2、海綿吸取式

　　繁忙的經(jīng)理人常用的辦法是讓大家一起來面試某一應(yīng)聘人員。這種“海綿吸取式”做法的目的是最大限度地面試候選人，獲取信息。遺憾的是，經(jīng)理人很少提前協(xié)調(diào)，結(jié)果人人做無關(guān)緊要的同樣提問。我們見過一次面試：6 名考官坐成一排，詢問應(yīng)聘者的潛水愛好。他們問來問去，時間加起來超過了60 分鐘，但話題跟工作全然無關(guān)?；卮鹱C明，那人確實是個潛水高手，可這有什么用呢?即便錄用了他，考官們對此人的最終評價也不過是“他是個不錯的小伙子”而已。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　3、審訊式

　　許多經(jīng)理人的做法像電視上的“原告”。他們咄咄逼人，不停提問，試圖讓應(yīng)聘者上套或出現(xiàn)邏輯矛盾。下水道孔為何是圓的?最近市場情況如何?我們曾聽一位考官問應(yīng)聘者會不會下象棋，如果答案是“會”，就讓他跟公司內(nèi)一位員工(恰巧是俄羅斯象棋大師)對弈。最終，這些“圈套式提問”會讓最淵博的應(yīng)聘者也落馬，甚至讓戰(zhàn)勝俄羅斯象棋大師的人也垂頭退卻。事實上，工作所需的知識和能力同這根本不搭邊。

　　4、請愿式

　　一些經(jīng)理人沒有認真地面試應(yīng)聘者，而是不停地向?qū)Ψ酵其N這次工作機會。他們更重視能否打動對方而不是考察其能力。整個面試過程中，他們喋喋不休，無暇傾聽。他們也花了不少時間，但沒有經(jīng)過考察就事先設(shè)定選手能夠勝任該工作，這種做法是錯誤的。

　　5、無謂閑聊式

　　這種技巧跟“裝模作樣式”面試頗為相似。對話通常是這樣展開的：“你覺得揚基隊(美國紐約著名棒球隊，已有100 余年歷史?！g者注)怎么樣?每年這個時候天氣很惡劣。你在加州長大?我也是!”雖然氣氛很融洽，但對作出正確決策毫無益處。你要做的是挑一個可以信賴的未來同事，而不是棒球玩伴。

　　6、花招式

　　考官使用花招來考察應(yīng)聘者的某些行為。譬如說，他們可能是扔一沓紙到地板上，看應(yīng)聘者會不會揀起來;或者是帶對方到派對上，看他怎么跟人交往。使用此法，不久你也許會很尷尬地告訴朋友：那個幫忙把紙揀起來、在派對上表現(xiàn)不錯的家伙為什么被你開除了。

　　7、寵物評判式

　　許多經(jīng)理人喜歡固執(zhí)地拿自家寵物作噱頭提問，認為這樣可讓應(yīng)聘者泄露某些重要獨特的信息。一位經(jīng)理很拿這當真，告訴我們：他是靠對一個問題“你想成為哪種動物?”的回答來甄別候選人。“我在找回答巧妙的人。”這種問題跟工作毫無干系，也缺乏科學依據(jù)，更無法預(yù)測入選者未來的崗位表現(xiàn)。

　　8、個性心理評測式

　　《企業(yè)機構(gòu)心理學手冊》(the handbook of industrial/organizational psychology )建議管理者不要用這種辦法挑選應(yīng)聘者，并給出充分理由。問應(yīng)聘者一大堆試驗性的問題，諸如“你喜歡逗弄小動物嗎?”或“你周五晚上是去雞尾酒會還是去泡圖書館?”是無用的(雖然都是大眾心理測驗的實際問題)，也不能預(yù)測未來的職場表現(xiàn)。識穿這些問題的應(yīng)聘者會根據(jù)競爭崗位的性質(zhì)輕松作假，投考官之所好。

　　9、能力評測式

　　測試可以幫助經(jīng)理們斷定某人是否有工作的天分，譬如說商業(yè)拓展人員需要韌勁，但它不該作為唯一標準。在第2 章中我們會看到，能力只是眾多考量因素之一。如果愿意，可用這些測試來篩選，但別忘了配合其他辦法。

　　10、預(yù)言式

　　跟占卜者對著水晶球(在西方文化中，水晶球是占卜預(yù)測的工具?！g者注)預(yù)測一樣，有些考官喜歡讓候選人展望所競聘崗位的未來。他們會進行假設(shè)提問：“你會做什么?你將怎么做?你能做到嗎?”50 年來對面試方法的學術(shù)研究都強烈反對提此類問題。譬如詢問：“如果你跟同事起了沖突，你會怎么做?”肯定會得到答案：“嗯，我會跟她坐下來，聽取她的想法，找一個‘雙贏’解決之道。”答案可以無懈可擊，但究竟有多少人能夠做到呢?記?。宏P(guān)鍵時刻見分曉。

　　歸根結(jié)底，所有這些錯誤招聘術(shù)都認為評價他人是輕而易舉的事。只要使出正確的招聘術(shù)，提出恰當?shù)膯栴}，并按照散落雞骨頭的指引(在西方文化中，雞骨頭是巫婆用于預(yù)測、指引方向的工具，此處代表本身就不正確的評判標準?！g者注)，你就能夠聘到英才了!真的嗎?錯!除此之外，我們還很容易掉進自我設(shè)定的陷阱中：想迅速決定，以便展開工作;輕易認為應(yīng)聘者值得信賴等。我們希望如此，但一個慘痛的事實是：識人，識面，難識心!