一天，在聊天中，有個(gè)新主管無意間跟我抱怨說與他以前的公司比起來，我們現(xiàn)行的員工激勵(lì)考核機(jī)制不好，不大好調(diào)動(dòng)員工工作積極性。我當(dāng)時(shí)聽到這個(gè)覺得有點(diǎn)奇怪，這樣的評(píng)論還是第一次聽到。我追問這位來自其他行業(yè)的主管，有哪些現(xiàn)象讓他覺得激勵(lì)機(jī)制不好。

　　這個(gè)主管說了兩個(gè)現(xiàn)象：一是公司早上沒有考勤，對(duì)員工的出勤不好管理制度。他原來的公司每天早上有指紋打卡，遲到一次扣款20-50元。二是公司每個(gè)月發(fā)給員工的月工資是固定的，每個(gè)月全部足額發(fā)放了，無法管理制度員工。他原來的公司每個(gè)月員工基本工資發(fā)核定工資標(biāo)準(zhǔn)的60%，30%作為獎(jiǎng)金與員工當(dāng)月表現(xiàn)掛鉤，10%作為目標(biāo)達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)金留到年底發(fā)放。

　　顯然，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的考核和工資浮動(dòng)的問題。類似的問題在管理制度上有一定的代表性，涉及到兩方面的問題：

　　1、考核的對(duì)象差異：

　　初級(jí)與復(fù)雜這個(gè)主管管理制度的部門是非銷售部門，工作內(nèi)容有一定的基礎(chǔ)流程和規(guī)范需要遵守，同時(shí)更需要員工有極大的熱情和靈活性來處理。工作的結(jié)果可以有一些量化指標(biāo)，但很多關(guān)鍵的貢獻(xiàn)并不能簡(jiǎn)單直觀量化，并且很多工作需要團(tuán)隊(duì)配合。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　顯然，對(duì)于簡(jiǎn)單的流水線上工人或者初級(jí)崗位的管理制度，可以用嚴(yán)格考勤計(jì)件工資當(dāng)月工資浮動(dòng)的方法來考核和激勵(lì)。但對(duì)于很多服務(wù)、管理制度、創(chuàng)意等復(fù)雜的工作，顯然不能用這么簡(jiǎn)單初級(jí)的考核方式來管理制度。

　　另外，要明確考核的目的是什么，考核的根本目的是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成組織目標(biāo)，提升組織的績(jī)效。如果考核起不到這樣的作用，再好的形式也沒有用。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　曾經(jīng)看到一條新聞，說一家醫(yī)院將心臟搭橋手術(shù)的失敗率作為考核此專業(yè)醫(yī)生的一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，本意是降低手術(shù)失敗率，可是結(jié)果是更多的心臟有問題需要搭橋手術(shù)的病人得不到及時(shí)救治而死亡。原因是醫(yī)生為了避免手術(shù)的失敗，不對(duì)病重風(fēng)險(xiǎn)高的病人進(jìn)行手術(shù)。其實(shí)，在手術(shù)中，沒有考核指標(biāo)一般醫(yī)生都會(huì)盡力救治病人的，但手術(shù)失敗率這樣的量化指標(biāo)與醫(yī)生的薪水和職位直接相關(guān)后，醫(yī)生反而不去救治病人了，違反了考核的本來目的。

　　類似的問題在現(xiàn)實(shí)的考核中存在不少，看似科學(xué)量化的指標(biāo)，帶來一個(gè)違背管理制度本意的結(jié)果。顯然，在今天這樣高度分工而且復(fù)雜的社會(huì)，不能用簡(jiǎn)單的工業(yè)化時(shí)代思維來考核。激勵(lì)團(tuán)隊(duì)更需要軟性實(shí)力，而非簡(jiǎn)單的表面考核。

　　2、考核的前提假設(shè)：

　　信任和懷疑不同的管理制度有著不同的假設(shè)前提：是基于信任還是基于懷疑。用罰款或扣押的方式進(jìn)行管理制度，顯然是一種懷疑的管理制度思維方式。當(dāng)然，在基層員工還處在比較低級(jí)的缺乏安全的生存狀態(tài)時(shí)，為了避免經(jīng)濟(jì)損失，這樣的考核手段可以幫助主管管理制度員工。

　　在今天這樣的社會(huì)，尤其是對(duì)年輕一代的職場(chǎng)人來說，這樣的考核顯然有點(diǎn)過時(shí)了。新一代的職場(chǎng)人生在開放的年代，成長(zhǎng)過程中經(jīng)濟(jì)相對(duì)富足，同時(shí)不懼怕權(quán)威，追求自我的實(shí)現(xiàn)往往高于其他的需求。這種扣罰的簡(jiǎn)單方式往往只會(huì)起到負(fù)作用。

　　基于信任的管理制度政策往往比較簡(jiǎn)單，而基于懷疑的管理制度政策往往比較復(fù)雜并且監(jiān)督成本很高。不過，用基于信任前提的管理制度政策要看被管理制度的對(duì)象總體是否值得信任。

　　比方說，一些外資企業(yè)剛進(jìn)入中國時(shí)的管理制度政策是基于對(duì)經(jīng)理人的盡職信任制定的，往往比較寬容豐厚，但被“聰明”的本地人鉆漏洞騙取資源，公司在中國本土市場(chǎng)經(jīng)營不佳。最后用中國人的方式管中國人，管理制度政策不斷收緊并變得復(fù)雜，轉(zhuǎn)變成基于懷疑和提防為前提的管理制度政策。

　　對(duì)于工資標(biāo)準(zhǔn)的30%和10%比例作為獎(jiǎng)金或風(fēng)險(xiǎn)金暫押的方式，可以用另一種方式體現(xiàn)，即將基本工資的30%或一定比例作為額外獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)員工。額外的獎(jiǎng)勵(lì)比扣工資的給員工的感覺要好，當(dāng)然，額外獎(jiǎng)勵(lì)的方式也提高了員工對(duì)固定工資的期望，人力成本上可能會(huì)增加。

　　考核政策的差異體現(xiàn)了一家公司的實(shí)力和層次，管理制度思維的差異同樣體現(xiàn)了高層管理的能力和境界。考核只是一種方式，管理制度最關(guān)鍵的是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成組織的根本目標(biāo)。激勵(lì)團(tuán)隊(duì)顯然不是幾個(gè)簡(jiǎn)單指標(biāo)就可以完成的，需要足夠靈活的管理制度智慧。