企業(yè)人力資源從業(yè)者在推行績效管理過程中，有兩個環(huán)節(jié)是非常重要且復雜的：一個是績效指標設計;一個是績效獎金設計。

　　績效指標設計是績效計劃的構成部分，績效計劃除了要設計績效指標外，還要給指標確定好相應的目標值?？冃И劷鹪O計則屬于績效回報的構成部分。

　　績效回報通常又被稱作考核結果應用，考核結果有哪些應用呢?它可以運用到職位職級的升降、績效獎金發(fā)放的多寡、以及其他精神或物質(zhì)的獎懲。這里面，把考核結果與收入進行掛鉤，應該是考核結果最常見、最普遍的應用方式。

　　因為績效管理由績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報等四個內(nèi)容構成，所以績效指標設計與績效獎金設計是整個績效管理的一頭一尾，抓住了這兩個重點，整個績效管理的技術難度可以說攻破無余。

　　今天，讓我們一起探討一下如何進行績效獎金設計。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　人生最難分配的就是利益。如何設計考核結果與收入的掛鉤，或者說如何設計績效獎金，是人力資源從業(yè)者成功實施績效管理必須掌握的一門技能之一。

　　一、抓住績效獎金設計的主體及順序信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　從企業(yè)績效計劃分解與績效結果實現(xiàn)的流程圖(如下圖1)來看：公司績效計劃決定部門績效計劃、部門績效計劃決定部門負責人(或干部)績效計劃、干部績效計劃績效決定員工績效計劃;員工績效結果決定干部績效結果、干部績效結果決定部門績效結果、部門績效結果決定公司績效結果。

　　這里面，員工績效結果對于整個組織的績效結果實現(xiàn)起著決定性作用。要保證員工的績效結果符合當初績效計劃的期望，就必須設計能夠保證員工績效計劃落地的利益分配機制。所以，在設計考核結果與收入掛鉤時，首先必須抓住員工層面的績效獎金設計，然后才是部門負責人的績效獎金設計。其中，越是靠近一線、離外部客戶越近的員工，他的績效獎金設計的優(yōu)先性就越應該往前排。

　　某快消品零售公司初次推行績效考核方案時，老板考慮到每年績效計劃是從上往下分解，就理所當然地認為對應的績效獎金設計也應該從上往下匹配地設計。結果第一個季度過去了，一線門店的銷售人員因為只看到自己今年的考核指標目標，但對于分配銷售人員的績效獎金，公司遲遲沒有下文，結果紛紛轉投競爭對手，該公司第一季度的績效計劃轉瞬落空。

　　所以，在進行績效獎金設計時，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是靠近一線、接近客戶的員工的績效獎金設計越重要緊急，因為他們是最直接執(zhí)行公司各項政策為客戶創(chuàng)造價值的崗位，決定了公司戰(zhàn)略的落地、政策與計劃的兌現(xiàn)，并且考核周期通常為月，甚至更短，經(jīng)不起任何的拖延。

　　二、正確認識員工績效獎金設計的來源

　　一般來說，員工績效獎金設計根據(jù)其來源可分為三類：①提成制、②定額制、③分解制。

　　提成制，又可進一步分為利潤提成、銷量提成、銷售額提成。

　　利潤提成包括按實際利潤金額對應的提點來提成、按實際利潤率對應的提點來提成。不管是按照利潤額的提點還是利潤率的提點，利潤提成一定是實際利潤額乘以對應的提點，所以利潤提成一要看被考核者的實際利潤額，二要看實際利潤額對應的提點或者實際利潤率、實際利潤額對應的提點來計算。

　　銷量提成根據(jù)產(chǎn)品的銷量來提成，通常情況，不同種類的單臺產(chǎn)品對應的提成金額不同。一旦企業(yè)產(chǎn)品種類過于繁多時，那么銷量提成則會相應的化繁為簡，把實際銷售的各類產(chǎn)品數(shù)量折合成標準產(chǎn)品的數(shù)量，再根據(jù)單臺標準產(chǎn)品數(shù)量的提成乘以折合后的標準產(chǎn)品數(shù)量來核算提成。

　　銷售額提成根據(jù)產(chǎn)品的銷售金額來提成，通常情況下，不同渠道銷售金額提成不同、不同產(chǎn)品銷售金額提成不同。如快消企業(yè)，直營渠道的提成與分銷渠道的提成不同;不同產(chǎn)品單價不同，自然銷售金額的提成不同。

　　定額制，指員工績效獎金是按照年薪的所占比例(按照月薪所占比例來設計績效獎金的，其實就是把年薪總額除以12再按照年薪所占的比例來進行分配)或者年底n薪來設計。如主管的績效獎金占年薪30%、經(jīng)理的績效獎金占年薪的50%;普通員工年底雙薪、干部年底三薪等。

　　分解制，指員工的績效獎金來源于部門獎金總額減去部門內(nèi)其他員工的獎金總額。因為部門獎金總額=企業(yè)獎金總額-其他部門獎金總額，所以，分解制的員工績效獎金=企業(yè)獎金總額-其他部門獎金總額-部門內(nèi)其他個人獎金。企業(yè)獎金總額直接根據(jù)利潤計提，因此分解制是一種自上而下、事后對企業(yè)實際利潤進行的利益分配，其激勵周期長、激勵效果不夠顯性化(其激勵程度的高低取決于企業(yè)實際經(jīng)營利潤)，所以對于一線員工不太合適，比較適合中高層員工的績效獎金設計。

　　實際情況要比理論更復雜，通常企業(yè)的員工績效獎金類型肯定是涵蓋了以上多種方式，并且不僅有月度、季度的績效獎金設計，還有年度的績效獎金設計。所以，在每次進行績效獎金設計前，一定要先梳理好企業(yè)或者部門內(nèi)部員工的績效獎金來源(建議以最小層級的部門為單位，將每個員工的獎金來源進行收集、整理，如下表)，然后再采取合適的方案進行嫁接、過度。

　　三、深入理解提成制中獎金設計的來源

　　毋庸置疑，因為提成制比較顯性化，如制作一個產(chǎn)品或者賣掉一個產(chǎn)品就能夠抽成，所以它對于員工績效獎金的激勵作用最大、也是在績效管理過程中最常見的績效獎金設計類型。鑒于此，人力資源從業(yè)者非常有必要深刻理解這一績效獎金類型的本質(zhì)。

　　一言以蔽之，提成制就是對公司利潤的抽成。不論是利潤提成、銷量提成、銷售額提成，最后的績效獎金設計公式都可以轉化成被“考核者的實際利潤額×實際利潤額對應的提點(獎金系數(shù))”。