管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運(yùn)轉(zhuǎn)，提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績效是必須以其成員的個(gè)人績效為基礎(chǔ)的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　一、績效管理體系的概念和作用

　　1、什么是績效?何謂績效管理體系?

　　績效(performance)，也稱業(yè)績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入績效管理的范疇?？冃Ч芾眢w系作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。

　　2、績效管理體系的作用信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　績效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓(xùn)提供可靠的依據(jù);第二，用考核評(píng)價(jià)的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報(bào)酬;第三，是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù);第四，是員工提升與晉級(jí)的依據(jù);第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

　　二、船機(jī)公司績效管理體系運(yùn)行情況分析信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　武漢船用機(jī)械有限責(zé)任公司(以下簡稱船機(jī)公司)成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理體系有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在運(yùn)用專業(yè)咨詢公司提供的績效管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理。

　　1、船機(jī)公司績效管理體系簡介

　　績效管理包括公司對(duì)各二級(jí)部門和各部門對(duì)員工個(gè)人兩個(gè)層級(jí)的績效管理，分為年度和月度兩個(gè)考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎(jiǎng)掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。

　　第一，對(duì)部門除堅(jiān)持年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制承包以外，實(shí)行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內(nèi)容為kpi.第二，員工的績效管理由各二級(jí)部門組織實(shí)施，員工80%的薪酬與其業(yè)績掛鉤。員工年度考核評(píng)價(jià)體系以月度績效考核為基礎(chǔ)，按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤。

　　2、近七年來運(yùn)行情況分析

　　(1)取得的成績其一績效管理使崗位、薪酬和培訓(xùn)各環(huán)節(jié)之間形成了一個(gè)有機(jī)整體，考核的系統(tǒng)性和激勵(lì)效果較過去顯著增強(qiáng)。對(duì)各制造部門、銷售部門等可業(yè)績量化的部門激勵(lì)作用十分突出。

　　其二，員工年度考核按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理體系落到了實(shí)處。

　　其三，對(duì)技術(shù)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)調(diào)度隊(duì)伍按比例實(shí)行末尾淘汰，為增補(bǔ)新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關(guān)鍵隊(duì)伍的工作熱情，促進(jìn)了業(yè)績提升。

　　(2)存在的問題其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核數(shù)據(jù)無法收集、考核工作成為一種負(fù)擔(dān)，矛盾也較多。

　　其二，年度考核評(píng)價(jià)力度還不夠，存在考核時(shí)“拉不下情面、用人時(shí)又覺得能力低下”的狀況，二級(jí)部門為完成強(qiáng)制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標(biāo)，存在輪流坐莊現(xiàn)象。

　　其三，在公司所有部門推行強(qiáng)制分布法考核，在部分員工整體素質(zhì)較高的部門里，壓力較大。

　　其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個(gè)方面對(duì)中層管理人員進(jìn)行了年度考核，但量化考核成份過少。技術(shù)、經(jīng)營、品質(zhì)等重點(diǎn)崗位沒有建立起崗位進(jìn)入的考試考核機(jī)制和末位淘汰機(jī)制。

　　其五，公司將技術(shù)人員年薪核撥給技術(shù)中心，由中心考核發(fā)放到個(gè)人。薪酬沒有與技術(shù)部門的工藝改進(jìn)、技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)成果多少和質(zhì)量高低掛鉤，缺乏激勵(lì)作用，容易滋生人員膨脹。

　　(3)改進(jìn)思路一是建立員工業(yè)績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核不夠客觀，應(yīng)注重日常業(yè)績檔案的歸集匯總，如勞動(dòng)態(tài)度(曠工、遲到、早退、病事假情況)，被投訴情況，被通報(bào)、處罰情況，受獎(jiǎng)勵(lì)情況等，力求做到考核有依據(jù)。

　　二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個(gè)年度被評(píng)定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個(gè)薪檔并固定”，使得有些部門評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續(xù)三年評(píng)為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評(píng)為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實(shí)。

　　三是強(qiáng)制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進(jìn)績效考核落到實(shí)處的好方法。應(yīng)針對(duì)各部門人員狀況分別確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步優(yōu)化各崗位競(jìng)爭(zhēng)排序方案，對(duì)部門人數(shù)少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。

　　四是對(duì)中層、技術(shù)、質(zhì)量管理和經(jīng)營等重點(diǎn)崗位，要建立退出機(jī)制。結(jié)合中層人員各自的分工來設(shè)置不同的考核指標(biāo)與權(quán)重分配，建立中層人員年度業(yè)績量化考核指標(biāo)體系，使量化考核與綜合評(píng)議相結(jié)合。以年度績效考核為基礎(chǔ)，大力實(shí)行末位淘汰和公開競(jìng)聘。新進(jìn)入管理崗位者，除審核入職條件外，實(shí)行“逢進(jìn)必考”，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

　　五是調(diào)整對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式。對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式可按公司化模式考核運(yùn)作，技術(shù)部門的薪酬分為基薪和業(yè)績激勵(lì)兩個(gè)部分，基薪與公司總量及技術(shù)基本保障掛鉤考核，激勵(lì)基金與部門科技成果掛鉤，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新取得實(shí)效。

　　三、關(guān)于改進(jìn)完善企業(yè)績效管理體系的幾點(diǎn)想法

　　1、改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念

　　平常加強(qiáng)對(duì)績效管理體系理念的灌輸，實(shí)現(xiàn)由績效考核向績效管理體系的改變。在績效管理體系過程中，堅(jiān)持做好績效計(jì)劃、績效管理體系與實(shí)施、績效考評(píng)和績效反饋面談每個(gè)環(huán)節(jié)，平時(shí)注重對(duì)績效成績的收集和管理，建立業(yè)績檔案。

　　2、加強(qiáng)過程控制和過程溝通

　　從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動(dòng)地與下屬員工進(jìn)行溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理體系過程中，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)給予指導(dǎo)，給予他們改進(jìn)工作績效的機(jī)會(huì)?？荚u(píng)結(jié)束后，要就考核結(jié)果、個(gè)人的工作績效、個(gè)人的不足和改進(jìn)方向等問題進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以達(dá)成共識(shí)。