大潤發(fā)是如何制定和調整薪酬標準?
一、合肥大潤發(fā)薪酬激勵制度簡介
在內部的管理上，大潤發(fā)注重對細節(jié)的控制。如對貨品損耗率的控制，大潤發(fā)通過把損耗率與員工的獎金掛鉤，每個門店發(fā)放獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標值的差距，來判斷加發(fā)獎金或扣獎金。有了獎金的約束，員工開始彼此監(jiān)督有無偷吃食物或偷喝飲料。通過制度設計，大潤發(fā)將損耗率控制在千分之二至千分之三，而這每年就可節(jié)省一大筆無謂的開支。此外，大潤發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績實時查詢系統(tǒng)，是大潤發(fā)的秘密武器，也是大潤發(fā)將管理落實到每一個細節(jié)的神經(jīng)中樞。
大賣場的員工由于大部分都是基層員工，流動性比較強。為留住員工、調動員工的積極性，大潤發(fā)采用對員工股權激勵的措施。股權激勵、期權和獎金制度，是激勵員工積極性，使員工對工作熱情、盡職盡責的有效措施。
1.薪酬體系信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.redcliffestyle.com_雄鷹標志
2.激勵薪酬計劃的實施要點
(1)、激勵薪酬計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.redcliffestyle.com_雄鷹標志
(2)、建立有效的績效管理體系。
(3)、建立有效的溝通渠道。
(4)、保持一定動態(tài)性。
二、大潤發(fā)現(xiàn)行薪酬激勵方式
1.合肥市大潤發(fā)超市人員薪酬數(shù)據(jù)
大潤發(fā)超市人員薪酬表/月薪
2.調研結果匯總
合肥市大潤發(fā)超市廬陽區(qū)分店實地調研結果如下：
(1)、基層員工工資范圍1000-1500元;
(2)、企業(yè)為員工購買五險;
(3)、內部員工不包食宿;
(4)、銷售人員工資分為促銷人員的工資由產品供應商提供，非專業(yè)促銷員工資由大潤發(fā)發(fā)放;
(5)、員工對于工資薪酬的滿意度為一般;
(6)、節(jié)假日加班的工作人員按國家節(jié)假日工資補貼制度給與補貼;
(7)、未采用特殊升職加薪方式;
(8)、基本工資在1400元/月，技術性員工工資在基本工資的基礎上加上300元，在超市銷售業(yè)績無明顯上升或業(yè)績下降的情況下超市員工無獎金收入。
3.超市部分區(qū)域調研結果
(1)、手機數(shù)碼銷售區(qū)：基本工資800元/月，有加班費，一般月工資平均為1500至1800月，工資由產品供應商提供。
(2)、水果銷售區(qū)：工資為固定形式，1700元/月，無五險一金，銷售業(yè)績優(yōu)秀時有200元紅包獎勵，工資由供應商提供，大潤發(fā)企業(yè)代發(fā)。另外，大潤發(fā)內部的員工基本工資水平在1500元/月，有五險一金。
(3)、冷凍食品銷售區(qū)：基本工資在1500元/月左右，有相關績效的加成費用，工作餐提供主食，有五險一金，工資由大潤發(fā)企業(yè)發(fā)放。
三、合肥大潤發(fā)超市的薪酬激勵分析
大潤發(fā)超市大致分成4個部門：營銷部、財務部、企劃部、綜合部及高級管理人員。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。相應的薪酬體制分為兩種：技能工資和提成工資制。
1.技能工資制。
技能工資制是針對公司的基層員工，例如：糕點師、烹飪師等，其構成主要有幾點：(1)、基本工資：用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在800-1000元/月;(2)、崗位工資：根據(jù)超市崗位的性質和責任的不同，將不同的職務分別劃分為若干等級，并為不同的級別設置了不同的崗位工資標準，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的50%左右，技能工資的平均水平在1400元/月左右;(3)、技能工資：這是根據(jù)崗位對級數(shù)水平的需要，及相對應的員工實際具備的學歷、技能水平，通過技能等級考和確定的工資，占工資的10%左右，即在基本工資的基礎上加上300元的技能獎勵;(4)、年功工資。年功工資是根據(jù)員工在該超市的服務時間所計算的，按一定的提效公式計算，每年都會有所增加。約占工資的10%。
2.提成工資制。提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設計的，主要分為兩部分：基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎金或者紅包。
(1)、基本工資：用來保障員工的最低生活水平需要，是參照當?shù)氐淖畹凸べY標準的相關規(guī)定確定的，約占工資的50%。
(2)、效益獎金：根據(jù)該超市的當年實際效益，按一定的比例算出效益工資，根據(jù)崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的40%。
(3)、各種津貼：這個大體包括餐飲等各個崗位性質不同津貼。約占總工資的10%左右。
四、現(xiàn)行薪酬制度存在的問題
1.不能以崗定薪，薪酬缺乏公平性。
超市員工以“正式工”和“聘用工”組成，但工資差距大，缺乏能上能下、能進能出的激勵、淘汰機制，對內缺乏公平與激勵。
2.薪酬發(fā)放比較簡單，不利于調動職工積極性。
由于對崗位價值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯;由于對績效考核的指標不明晰，工作分析的可執(zhí)行性、可評估性和科學性存在很大問題，體現(xiàn)的還是等級身份，失去了績效工資應起到的獎優(yōu)罰劣，調動員工積極性，促進工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益增長的激勵作用。
3.薪酬水平偏低，缺乏競爭性。
在合肥大潤發(fā)超市員工的基本工資水平在1500-1800元/月左右，比較同等銷售行業(yè)的銷售人員工資較低，薪酬制度缺乏特色和競爭性。員工均表示期望月薪可以提升至2000元/月，員工工作積極性不高。
五、薪酬激勵制度設計方案
對于超市的基層人員，如營業(yè)員、收銀員、理貨員、保安等，要制定有效的薪酬激勵策略，所以，下面主要針對這些基層員工的進行薪酬設計。
1.職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎，大潤發(fā)超市的基層職位主要有營業(yè)員、理貨員、收銀員、保安、駕駛員，還有衛(wèi)生員，首先明確各個部門的職能和職位關系，然后針對各個職位安排不同的薪酬制度，編寫職位說明書。
2.職位評價。大潤發(fā)超市主要以營業(yè)員、收銀員及保安、理貨員組成，所以主要以他們的職位進行評估。營業(yè)員的薪酬問題不能根據(jù)新老、優(yōu)劣而定義，他們之間的不能發(fā)生如下兩點：
差距過大：差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者會造成員工的不滿。
差距過?。翰町愡^小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。相同的，收銀員和理貨員也是如此，因為他們的工作在超市中也是起到很重要的作用。
3.薪酬調查。超市薪酬的對外競爭力在于和其他企業(yè)的競爭力問題，要根據(jù)整個市場、勞動法及相關信息確定各個崗位的薪酬。薪酬調查的數(shù)據(jù)要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結構對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發(fā)展趨勢分析等。在報紙和網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。
另外，特別應該注意的是，由于一些特殊的行業(yè)人員流動比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
4.薪酬定位。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。例如行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平，工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質要求，企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力等等?；鶎訂T工是超市的主要員工隊伍，所以，想留住他們，讓他們有工作的動力，就要有一個非常好的薪酬對策，這樣才能留住他們。
5.薪酬結構設計。在進行完薪酬定位之后，超市就該根據(jù)自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結構。薪酬結構，又稱薪酬構成，是關于薪酬的構成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務、可變薪酬等。
留住員工應該讓他們的薪酬與整個公司的效濟有關，讓他們也去關心公司的整個收入，超市的收入多了，他們的工資薪酬也會相對應的提高。其次，在此基礎上還要想到一些怎么調動大家積極性的問題，服務態(tài)度好的、按時到崗的等等方面優(yōu)秀的員工，對他們有一定的獎勵和優(yōu)厚待遇。
6.薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。但大多數(shù)企業(yè)的財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。所以，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。
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