一、從傳統薪酬體制到戰(zhàn)略薪酬

　　一般薪酬管理其著眼點是物質報酬，而對被管理者的行為考慮較少。現在常見的薪酬方案一般由五個部分組成：底薪、資金或提成或分紅、福利、額外津貼、額外賞金等等。而所有這些薪酬表現形式的一個基礎依據是員工在公司中的職位，這種職位與薪金的緊密螺旋循環(huán)模式便會隱含激勵機制失靈、激勵動力枯竭、激勵成本攀升等危機。而戰(zhàn)略薪酬是指將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。理論及經驗表明，薪酬體系在組織戰(zhàn)略實施中具有重要作用。對員工個人來說，外在報酬能影響其購買力、體現其社會地位和自我價值感;對組織來說，薪酬體系影響著企業(yè)的成本、績效、人員特別是核心員工的流動和留任等，直接關系到企業(yè)的核心競爭力。

　　二、戰(zhàn)略薪酬設計方法

　　隨著勞動力變得越來越多元化，員工所希望的工作回報，以及薪金待遇也存在較大的個體差異。個人更多地在團隊中工作，共同承擔生產產品和服務的責任。因此，要制定適應組織、個人、社會變化方式的薪金體系，應滿足競爭性、公平性、透明化與激勵性及管理的可行性等基本原則，并且根據企業(yè)變化的速度改變薪金體系。以下提出幾種戰(zhàn)略薪酬的設計方法：

　　1、給個人付酬信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　目前，大多數大型組織的薪金體系都基于工作和工作評價技術，這種方法比較適用于個人有固定的職責，以及個人的市場價值在很大程度上取決于工作設計和管理方式的情形。但是這種方式忽視了高知識、高績效水平的個體在創(chuàng)造附加價值方面的差異。它也沒有鼓勵個人開發(fā)適當的知識和技能。

　　現在人力資本越來越成為組織的關鍵性資本，人力資本必須獲得公平的回報或者像其他資本一樣追求高回報率。因此，組織必須保證他們的人員報酬是根據市場價值確定的，要根據個人所擁有的知識、技能和能力來確定他們的價值。這需要組織根據技能、知識和能力開發(fā)一套好的測量工具，除了對個人擁有的一般能力，如領導能力、溝通能力等的了解，還應對個人所承擔角色的特殊知識和技能進行書面描述，并根據此制定有利于激勵個人發(fā)展的報酬體系。通過將工資提升與個人工作崗位所要求的知識及技能發(fā)展聯系起來，這也是制定有效的薪金體系以創(chuàng)造學習型組織，以及開發(fā)并留住寶貴人力資本的關鍵所在。信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　2、重視獎勵優(yōu)秀

　　研究表明，如果在工資總額和行為間存在明顯的關系，工資就能激勵行為，但是目前很多組織的工資總額的相當大部分用于固定的基本工資，只有很少的錢用來獎勵當前的績效，從而增加業(yè)績工資只能產生很小的動力。對此組織要實行浮動工資計劃來獎勵績效，以便更好地激勵個人行為，否則無論員工未來的績效如何，只要被雇用都會得到相應的工資。如果將個人技能和工作績效與薪金體系相結合，既能鼓勵員工發(fā)展組織所需要的技能，還能使人們愿意留在組織中，同時激發(fā)他們做出更好的績效。

　　3、個性化的薪金體系

　　由于員工的需求是多樣的、動態(tài)的，所以員工的報酬也應該突破單一的形式。美國學者特魯普曼在其著作《薪酬方案》一書中將薪酬細分為五大類十種成分，并以薪酬等式的形式表現出來：tc=(bp+ap+ip) +(wp+pp)+(oa+og)+(pi+ql)+x tc=整體薪酬;bp=基本工資;ap=附加工資，定期的收入如加班工資，還有分紅、工作績效獎勵;ip=間接工資，福利;wp=工作用品補貼，由企業(yè)補貼的資源，諸如工作服、辦公用品等;pp=額外津貼，購買企業(yè)產品的優(yōu)惠折扣;oa=晉升機會;og=發(fā)展機會，包括在職在外培訓和學費贊助;pi=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足;ql=生活質量，反映生活中其他方面的重要因素(如上下班便利措施，彈性的工作時間、孩子看護等);x=私人因素，個人的獨特需求。這種彈性較大的薪金制度可以給個人提供許多選擇的余地，比如年輕員工希望在直接工資和晉升機會、發(fā)展機會等方面的比重大一些;而年長的員工可能對間接工資、生活質量等方面有更多關注。多樣化程度的獎勵框架有利于滿足個人偏好，能更有效地吸引和留住不同的員工，同時也會使組織所花費的成本發(fā)揮最大效用。

　　三、戰(zhàn)略薪酬設計中應注意的問題

　　1、及時考核和隨時反饋個人績效、團隊績效和公司目標進展情況。通過及時考核和隨時反饋，可使員工得知自己績效水平，對績效好壞做出判斷，以調整自己的行為，這有利于提高員工自己的績效水平和公司的效率。否則，員工們將不知道自己哪方面出了問題，自己哪方面應該努力，也將無從提高自己的績效。

　　2、考核指標必須為薪酬提供依據，考核結果要有意義。如果績效只是被考核了，但考核結果沒什么意義，沒什么價值，那么由此得到的數據也就失去了作用，對員工的行為也就沒什么影響。如果經常得到負反饋，則員工可能會對數據進行抵制或提出反駁。相反，如果員工得到的是正反饋，那么便會去理解并能激發(fā)熱情。因此考核指標及其產生的數據應該能夠強化績效，創(chuàng)造一種正向反饋。

　　綜上所述，在戰(zhàn)略薪酬設計過程中，要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，設計出既符合企業(yè)戰(zhàn)略又滿足企業(yè)員工預期報酬水平的薪酬體系。只有這樣，才能使本公司的薪酬水平在市場上具有競爭力，從而吸引和留住人才，創(chuàng)造更多價值。
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