銷售人員體面薪酬是企業(yè)體面勞動(dòng)管理的重要方面，體現(xiàn)了銷售人員薪酬管理上的公平合理。而在實(shí)際上，企業(yè)銷售人員的薪酬管理存在水平低、差距不合理、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上的棘輪效應(yīng)與評(píng)估中的知覺歸因失調(diào)等問題。做好銷售人員體面薪酬管理的努力方向主要在于逐步實(shí)施差別提成率、完善績(jī)效薪酬制度、提高薪酬福利水平、注重員工的工作生活平衡和培訓(xùn)福利。
1999年6月，國(guó)際勞工組織新任局長(zhǎng)索馬維亞在第87屆國(guó)際勞工大會(huì)上首次提出了“體面的勞動(dòng)”新概念。國(guó)際勞工組織將體面勞動(dòng)定義為“在自由、公平、安全和具備人格尊嚴(yán)的條件下，獲得體面的生產(chǎn)性的可持續(xù)工作機(jī)會(huì)”。具體說來，體面勞動(dòng)意味著可以根據(jù)自己的興趣、愛好選擇自己擅長(zhǎng)的職業(yè)，有表達(dá)意愿和參與民主管理的渠道和體制，防止工傷事故、傷害和職業(yè)病，禁止對(duì)勞動(dòng)者的性別、民族、種族、年齡等方面進(jìn)行歧視而實(shí)行同工同酬，享受各種社會(huì)保障，有職業(yè)教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。由此可見，體面勞動(dòng)是一種有尊嚴(yán)的、和諧的、文明的勞動(dòng)，是廣大勞動(dòng)者的共同意愿和根本利益的體現(xiàn)，是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，是一種新的、符合社會(huì)發(fā)展要求的勞動(dòng)觀。其中，薪酬既是體面勞動(dòng)的內(nèi)容，也是體面勞動(dòng)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。因此，體面薪酬是體面勞動(dòng)的一部分，是體面勞動(dòng)的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵。從銷售人員管理實(shí)踐看，企業(yè)還需要花大力氣完善體面薪酬。
一、薪酬水平亟待調(diào)整
1、工資水平?jīng)]有外部吸引力
工資水平?jīng)Q定一個(gè)企業(yè)在整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)上和同行業(yè)間的吸引力。工資水平高才能吸引優(yōu)秀的人才，水平低則會(huì)造成人員流失。那些教育水平較高、素質(zhì)相對(duì)較好的員工在得不到期望的薪酬、積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后往往跳槽。如，在內(nèi)地某企業(yè)，工資=基本工資(800元)+全勤獎(jiǎng)(100元)+生活補(bǔ)貼(300元)+住房補(bǔ)貼(100元)+交通補(bǔ)貼(60元)=1360元。而，每月要扣除社保費(fèi)等后到手的工資為1211元。若每月除去房租100元、吃飯450元、電話費(fèi)50元、日用品100元，每月剩660元。從這則公開的工資數(shù)據(jù)看，不少企業(yè)的薪酬水平在相當(dāng)?shù)偷乃缴线\(yùn)行。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志
2、不同崗位間薪酬水平差距不合理
薪酬支付必須遵循“公平和公正”的基本原則。企業(yè)內(nèi)部不同部門之間或者同一部門不同人之間甚至同一個(gè)人在不同的情況下對(duì)薪酬的要求都會(huì)有所不同。個(gè)人的薪酬必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個(gè)人能力的大小，也就是工資差距要合理。對(duì)比現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問題：同一部門內(nèi)部相類似的職位之間薪酬差距太大。如，同一部門上下級(jí)之間看，上級(jí)工資可能是其直接下屬的三倍以上;還有，從事相同或類似的工作，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志
某品牌的護(hù)理液產(chǎn)品的賣場(chǎng)業(yè)務(wù)員績(jī)效好的月份可以獲得4000元報(bào)酬，而業(yè)績(jī)差的月份每月的工資都不能拿全，有時(shí)低到500元，薪酬相差數(shù)倍。類似的情況說明，個(gè)別企業(yè)里薪酬差距不合理現(xiàn)象比較突出。而公司內(nèi)部薪酬的不公平，將造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對(duì)等，使部分績(jī)效優(yōu)秀的職員進(jìn)行內(nèi)部比較時(shí)心理失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性。
二、績(jī)效薪酬管理混亂
1、業(yè)績(jī)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的棘輪效應(yīng)
績(jī)效薪酬是依據(jù)員工貢獻(xiàn)支付報(bào)酬、多勞多得，是很多企業(yè)解決員工激勵(lì)問題的有效方法，作為全部報(bào)酬的一部分又稱為獎(jiǎng)金，應(yīng)用效果很好。但是，也有不少企業(yè)在銷售業(yè)績(jī)管理上根據(jù)上年的實(shí)際銷售業(yè)績(jī)分配本年度的銷售指標(biāo)，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)，不能后退。這種現(xiàn)象稱為銷售指標(biāo)中的棘輪效應(yīng)，俗稱鞭打快牛。這樣，今年銷售業(yè)績(jī)?cè)胶?，明年承?dān)的銷售指標(biāo)就越高，但可能與來年的市場(chǎng)實(shí)際情況相悖。
這樣，雖然在完成銷售指標(biāo)的情況下，銷售員會(huì)得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，但如果其準(zhǔn)備明年繼續(xù)在公司從事銷售工作，就會(huì)調(diào)整自己的努力程度，僅達(dá)到或略超過銷售指標(biāo)即可，不會(huì)全力以赴。有些銷售員甚至?xí)旬?dāng)年的銷售推遲到下一個(gè)年度，因?yàn)殇N售人員知道第一年的努力工作會(huì)導(dǎo)致第二年同等努力程度下的報(bào)酬降低。棘輪效應(yīng)也給銷售主管帶來更大的困惑：管理的銷售代表越多，完成銷售指標(biāo)的比例越高，下年度所承擔(dān)的銷售指標(biāo)就越高。為此，銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因?yàn)榈诙晁麄兺鹊呐Γ瑤淼氖找鎱s將是下降的。
如，某公司2009年銷量達(dá)到一個(gè)億，于是公司為下年制定了新的任務(wù)，那就是銷量要比上年翻一番。于是，各區(qū)域經(jīng)理和經(jīng)理助理的任務(wù)量也比上年翻一番。結(jié)果，2010年第一季度，好多經(jīng)理助理沒能完成任務(wù)，回到公司被罰站著開會(huì)。實(shí)際上，他們完成的任務(wù)量不比去年同期少，但卻沒有達(dá)到今年的要求。由于完不成任務(wù)量的提成是0、5%，完成任務(wù)量的提成是2%，因此，他們雖然完成的業(yè)績(jī)一樣但收入減少。
2、績(jī)效評(píng)估中的知覺歸因失調(diào)
通常，知覺歸因分為內(nèi)部歸因和外部歸因兩種。
將成功或失敗，歸因于能力和努力等內(nèi)部因素時(shí)就是內(nèi)部歸因。很多企業(yè)的銷售管理者在評(píng)估銷售員時(shí)，經(jīng)常這樣說：“你沒有完成銷售指標(biāo)，這是鐵的事實(shí)。沒有完成任務(wù)是你能力有問題?！边@種銷售評(píng)估的結(jié)果是銷售員不服氣，要么選擇離開公司，要么選擇消極怠工。
而將成功或失敗歸因于任務(wù)簡(jiǎn)單和運(yùn)氣好等外部原因時(shí)就是外部歸因。還有的銷售管理者會(huì)說：“今年銷售指標(biāo)沒有完成是因?yàn)橛龅搅私?jīng)濟(jì)危機(jī)，銷售指標(biāo)過高;去年完成了銷售指標(biāo)是因?yàn)槲覀冞\(yùn)氣好，銷售指標(biāo)過低?！苯Y(jié)果，聽到這種歸因的銷售員既不會(huì)因沒有完成銷售指標(biāo)而有壓力，也不會(huì)因完成銷售指標(biāo)而感到自豪。
類似這兩種評(píng)價(jià)都會(huì)挫傷員工的積極性，反之，則有利于調(diào)動(dòng)員工積極性。如，一家公司根據(jù)市場(chǎng)需要把剛招來的業(yè)務(wù)員分派到各個(gè)地區(qū)，王某三月份也被派到了某地。然而，頭一個(gè)月，銷量并不是很好。經(jīng)理評(píng)價(jià)王某說，當(dāng)?shù)啬敲炊嘈略鲂枨?，銷量卻上不去，一定是沒努力。但，王某卻認(rèn)為當(dāng)?shù)剡€沒有接受這個(gè)新產(chǎn)品，市場(chǎng)還需要培育，并不認(rèn)為是自己不夠努力。果然，在接下來的二個(gè)月里，王某的銷量大大提高了，銷量為5萬，比此前三個(gè)月的總和還要多。這時(shí)，經(jīng)理夸獎(jiǎng)王某做的不錯(cuò)，王某也感到很滿意，認(rèn)為自己銷售能力還是可以的?？梢钥闯觯@個(gè)例子中的知覺歸因不夠嚴(yán)謹(jǐn)，存在較大的管理風(fēng)險(xiǎn)。
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