根據(jù)銷售工作方式靈活、過程難監(jiān)控、業(yè)績易衡量、環(huán)境影響大等特點，銷售人員的薪酬設(shè)計模式主要有以下六種，在選用時應(yīng)堅持從實際出發(fā)等三個原則。

　　一、六種薪酬模式

　　1、純傭金模式

　　銷售人員的薪酬完全由傭金構(gòu)成，傭金以銷售額的一定百分比提取，實踐中又稱為銷售提成。該模式的優(yōu)點是激勵性強(qiáng)，容易操作，管理成本較低。比較適用于兼職銷售人員和購買者分散、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場廣闊、推銷難度較低的行業(yè)，如日化行業(yè)。問題是，由于該模式?jīng)]有保底收入，銷售人員缺乏安全感，薪酬非常不穩(wěn)定。同時員工受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，往往只注重眼前利益，而忽略對組織發(fā)展有益的信息。另外還容易形成員工之間的惡性競爭，不利于團(tuán)隊精神的培養(yǎng)。例如，假設(shè)每售出套商品房，銷售人員可提成1%，為此銷售人員有可能私自降低房價，甚至可能出現(xiàn)幾位售樓人員為爭取某一客戶而競相壓價的情形。因為對員工而言，即使是0、1%的提成也總比沒有好。但如此一來，客戶面對同一房子來自不同銷售人員的不同報價，必將置疑該公司的信譽(yù)，影響企業(yè)的市場形象。

　　2、基本薪酬+傭金模式信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　個人總收入-基本薪酬+(當(dāng)期銷售額-銷售定額)x提成率。與純傭金模式相比，該模式為銷售人員提供了基本薪酬，使員工生活有了保障，同時，也具有一定的激勵性，是目前許多企業(yè)采用的一種銷售人員薪酬設(shè)計模式。但是，該模式同樣會使員工關(guān)注眼前利益，加劇員工之間的競爭，削弱企業(yè)的凝聚力。對于商品季節(jié)性較強(qiáng)的企業(yè)，如空調(diào)、羽絨服等生產(chǎn)企業(yè)，采用此模式會使不同時期的員工薪酬波動較大，給薪酬管理造成一定困難。所以，合理確定提成率是該模式取得良好效果的關(guān)鍵。

　　3、基本薪酬+獎金模式信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

　　本模式獎金不直接與銷售額掛鉤，而是與一系列和銷售工作相關(guān)的指標(biāo)相聯(lián)系，如銷售額、利潤額、客戶信息收集、客戶滿意度、新客戶開發(fā)、老客戶保留、銷售目標(biāo)達(dá)成等。結(jié)合企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營情況和發(fā)展規(guī)劃設(shè)定獎金額，有利于企業(yè)更好地利用薪酬管理這一有效工具為企業(yè)服務(wù)。同時，由于一系列與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)與個人收入相聯(lián)系，有利于員工關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。但由于當(dāng)期銷售額與薪酬聯(lián)系不直接，對員工的激勵作用略顯不強(qiáng)。該模式取得良好效果的關(guān)鍵，是指標(biāo)確定和權(quán)重分配要科學(xué)合理，這需要對企業(yè)及其所在行業(yè)市場熟悉的專業(yè)薪酬管理人員來制定并實施。同時，在模式的設(shè)計和實施過程中，應(yīng)及時做好溝通工作，使員工明確努力方向及其工作與薪酬的關(guān)系，充分發(fā)揮薪酬的價值導(dǎo)向作用。

　　4、基本薪酬+傭金+獎金模式

　　本模式先確定部門獎金總額，再確定個人收入。

　　部門獎金總額=(銷售部門當(dāng)期整體銷售額-整體銷售定額)×提成率。

　　個人收入=基本薪酬+(個人當(dāng)期銷售額-銷售定額)×提成率+部門獎金總額×個人當(dāng)期銷售額+銷售部門當(dāng)期整體銷售額。

　　例如，假設(shè)每售出一套商品房，銷售部門提成1%，為了提高收入，有可能幾位銷售人員聯(lián)合起來說服客戶購買。并且，盡管收入仍與個人銷售額聯(lián)系，但由于有基本薪酬，并且收入與部門績效相聯(lián)系，因而有效規(guī)避了私自讓利的行為。

　　該模式使員工利益與部門利益聯(lián)系在一起，有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊精神。該模式的不足之處，是容易使銷售部門只關(guān)注當(dāng)期利益，而忽視與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展相關(guān)的營銷工作。

　　5、總額分解模式

　　該模式先確定銷售部門薪酬總額，再分解至每個員工。

　　個人收入=銷售部門薪酬總額x個人當(dāng)期銷售額+銷售部門當(dāng)期整體銷售額。

　　企業(yè)人力資源管理部門只確定銷售部門薪酬總額，而個人收入的分配由銷售部門來核定。當(dāng)銷售人員隊伍達(dá)到一定規(guī)模時，采用該模式便于核算銷售人員薪酬成本，簡化管理流程：使?fàn)I銷部門的經(jīng)理參與到薪酬管理中來，有助于提高營銷部門經(jīng)理的工作積極性。而且，部門主管一般比人力資源管理人員更熟悉本部門員工的工作情況，有助于提高薪酬滿意度。該模式的不足之處，是激化了部門內(nèi)部員工間的相互競爭，不利于團(tuán)隊合作精神的培養(yǎng)。

　　6、純薪金模式

　　個人收入=固定薪酬。

　　由于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展，使得管理的環(huán)境和基礎(chǔ)發(fā)生了變化，有時難以確定某商品是由誰售出的。因此，在產(chǎn)品較復(fù)雜、知識型銷售人員比重較大、業(yè)績?nèi)Q于集體努力的企業(yè)中，傾向于采用純薪金模式。該模式使員工收入獲得保障，安全感強(qiáng)，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。但該模式容易形成平均主義，不利于吸引和保留優(yōu)秀人才，有可能形成“搭便車”的情況，所以比較適用于員工整體素質(zhì)較高的高科技企業(yè)。

　　二、三個選用原則

　　通過以上分析可以看到，每模式都有其優(yōu)缺點和適用范圍。因此，必須從實際出發(fā)，根據(jù)員工素質(zhì)狀況和公司產(chǎn)品特點來選用薪酬設(shè)計模式。一般情況下，基本薪酬較低的方式，銷售業(yè)績主要取決于員工個人努力;而基本薪酬較高的設(shè)計模式，銷售業(yè)績主要是團(tuán)隊合作的結(jié)果。當(dāng)公司的產(chǎn)品知名度不足以影響購買行為的時候，很多公司往往會把業(yè)績的風(fēng)險、壓力轉(zhuǎn)嫁一部分到銷售人員身上，采取低底薪(甚至無底薪)高提成的做法：當(dāng)公司產(chǎn)品知名度較高，聲譽(yù)較好，實力較強(qiáng)時，購買者常常是沖著公司而發(fā)生購買行為，銷售人員的職責(zé)可能是開發(fā)和管理終端網(wǎng)絡(luò)、保證利潤、督促回款等等，企業(yè)可以采用高底薪低提成或者高底薪無提成方式?；拘匠贻^低，可變薪酬較高的模式激勵性強(qiáng)一些，很多中小企業(yè)或經(jīng)濟(jì)壓力較大、產(chǎn)品利潤空間較小的企業(yè)愿意采取這類模式，它對有經(jīng)驗、個人營銷能力很強(qiáng)的銷售人員比較具有吸引力;基本薪酬較高，可變薪酬較低的模式保障性強(qiáng)一些，有利于培養(yǎng)人才，適用于經(jīng)驗不足，但有潛力的員工，比如剛畢業(yè)的大學(xué)生，這些員工成長之后將為企業(yè)帶來更大的發(fā)展。

　　企業(yè)在選擇銷售人員薪酬設(shè)計模式時，應(yīng)結(jié)合自身情況，綜合各種影響因素，有針對性地加以確定。需考慮的影響因素有企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品的生命周期、銷售人員的素質(zhì)、企業(yè)文化等。即使是同一企業(yè)，在不同的發(fā)展時期也可能采取不同的薪酬模式，甚至在同一時期，針對員工的不同特點亦需要采用不同的模式。比如產(chǎn)品剛上市時，銷售風(fēng)險很大，適合采用純薪金模式或基本薪酬+獎金模式，以增強(qiáng)員工薪酬的保障性，穩(wěn)定銷售隊伍;當(dāng)產(chǎn)品得到市場認(rèn)可后，銷售風(fēng)險降低，企業(yè)需要擴(kuò)大市場份額，適宜采用純傭金或基本薪酬+傭金模式，以鼓勵銷售人員積極增加銷售額;在產(chǎn)品成熟期，品牌在營銷中將發(fā)揮更大作用，企業(yè)可采取基本薪酬+傭金+獎金模式：對銷售隊伍規(guī)模較大的企業(yè)，也可采用總額分解模式。又如，對經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)差、業(yè)務(wù)不熟悉的新員工，可以采用純薪金模式，以增強(qiáng)安全感，使其順利渡過工作適應(yīng)期，當(dāng)工作步入正軌后，可采用基本薪酬+傭金+獎金模式或基本薪酬+傭金模式，以提高其工作積極性，擴(kuò)大銷售;對業(yè)績很好，開發(fā)和保留客戶能力較強(qiáng)的員工，應(yīng)注重工作的激動性和挑戰(zhàn)性，可采用純傭金模式。

　　銷售人員的薪酬模式設(shè)計中，績效考核與員工薪酬的關(guān)系是設(shè)計的重點，績效考核指標(biāo)的確定非常重要。有的公司以銷售量作為考核銷售人員的重要指標(biāo)，銷售人員為了提高銷量，會私自采取一些優(yōu)惠促銷的手段，甚至忽視客戶的誠信調(diào)查就進(jìn)行賒銷，結(jié)果使得企業(yè)銷的越多，虧損越大，給企業(yè)造成重大損失。有的企業(yè)以回款率作為考核銷售人員的重要指標(biāo)，可以有效避免這一問題，但又有可能使員工將注意力放在銷售量和回款率方面，僅僅重視現(xiàn)有客戶，忽視對企業(yè)潛在客戶群的培養(yǎng)。在這樣的薪酬導(dǎo)向下，員工往往傾向于在成熟的市場中營銷，不愿意開拓新的市場。為了避免這種情況，有的公司采用較全面的考核指標(biāo)，包括銷售額、利潤額、客戶信息的收集、客戶滿意度、新客戶的開發(fā)、老客戶的保留、銷售目標(biāo)的達(dá)成等。但這樣又帶來了新問題，使管理流程變得復(fù)雜化，增加了確定考核指標(biāo)的難度，有可能減弱薪酬的導(dǎo)向作用。在確定績效考核指標(biāo)時，有兩點應(yīng)特別注意：一是績效考核應(yīng)以事實為依據(jù)，企業(yè)對銷售人員的工作要有完整的信息紀(jì)錄;二是績效考核過程與薪酬管理應(yīng)公開、公正、透明。

　　總之，銷售人員的薪酬模式多種多樣，且各有利弊，在實際選用時應(yīng)從實際出發(fā)，綜合考慮。不僅要看到經(jīng)濟(jì)因素的力量，還應(yīng)考慮到員工的發(fā)展，使薪酬模式真正成為促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的有效激勵手段。
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