諾維信是丹麥在華最大的投資企業(yè)之一，作為全球最大的工業(yè)酶制劑生產(chǎn)企業(yè)，諾維信在管理方面的成功經(jīng)驗值得我們借鑒。而將諾維信引進中國、并一直擔任其副總裁的柳永茂先生，其15年國有大型企業(yè)和15年跨國企業(yè)高管經(jīng)歷，更是寶貴的社會財富。為了讓更多讀者分享跨國企業(yè)及其高管的管理經(jīng)驗，本刊記者近日對已退休在家的柳永茂先生進行了專訪。

　　《人力資源管理》：十幾年前，甚至現(xiàn)在，國企領(lǐng)導(dǎo)、政府官員都是權(quán)力和地位的代名詞，好多人不惜代價往里鉆、往上爬。當初是什么原因讓你放下這頂令人羨慕的司局級烏紗帽，投身于這個對于國人來說比較陌生外企的?

　　柳永茂：我是北京化工大學畢業(yè)，1970年分配到當時中國最大的化學合成制藥企業(yè)沈陽東北制藥總廠。15年時間，從工人、車間主任、總調(diào)度長、廠長助理，做到副廠長，管過勞動工資，管過技術(shù)，管過生產(chǎn)。之后擔任五年沈陽市醫(yī)藥管理局副局長，并推動沈陽醫(yī)藥體制改革，促成了東北集團制藥公司的創(chuàng)立。

　　我在東藥集團做了4、5年集團副總經(jīng)理，主管技術(shù)規(guī)劃工作和大項目。我們是當時全國97個特大型企業(yè)之一。當時國家醫(yī)藥局的領(lǐng)導(dǎo)希望我引進基因工程胰島素和工業(yè)酶制劑的產(chǎn)品和技術(shù)，于是我決定做酶制劑這個項目。但那時丹麥人認為酶制劑太先進，向中國轉(zhuǎn)讓酶制劑的產(chǎn)品和技術(shù)應(yīng)該是10年之后的事情;他們還擔心中國的政治環(huán)境不穩(wěn)定，那時正是1989年冬。對此，我再三實事求是、設(shè)身處地幫他們分析、從實踐到理論糾正了他們對中國的誤解，使他們打消了顧慮，決定在中國先期投資1億5000萬美元，并當即安排了250萬美元做可行性研究。但是由于我們集團資金的問題，最后他們選擇了天津。

　　丹麥人進入中國，語言是一大障礙，他們不像港臺企業(yè)來了就可以直接對話。中國正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，政策、機構(gòu)和人員都處于劇烈的變動之中，莫說外國人，就是中國人也很難跟上這種變化的速度。他們對中國有長期的承諾，而他們每個人在華只能工作兩至三年，他們需要一個能長期在這里工作以保持公司運行的長期性和穩(wěn)定性，在于他們打交道的幾年中，他們找到了理想的人選，那就是我。當時我面臨著幾個選擇，一個是遼寧省醫(yī)藥管理局局長，一個是東北制藥總廠這個核心企業(yè)的一把手廠長。但我最終選擇了諾維信(諾和諾德)，是因為我千方百計把人家動員到中國來，我不能在他們最需要的時候拍屁股就走，我認為，中國人不該這樣辦事;另一個原因是我一直對業(yè)務(wù)、對技術(shù)很有興趣。一個世界頂尖企業(yè)拿出2億多美金建立一個全世界都矚目的項目，一個人一輩子可能都遇不到。我為此興奮，不愿意放棄這個機會。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　《人力資源管理》：一下子踏入了一個文化完全不同的企業(yè)，又沒有外企的工作經(jīng)驗，你對他們的價值是什么?你是怎么和他們相處的?

　　柳永茂：在他們剛進入中國市場的最關(guān)鍵時刻，是我?guī)退麄兊於ɑA(chǔ)的，當他們還處于模糊的時候，是我給他們弄清楚的。你不僅僅要會管理，而且還要對經(jīng)濟環(huán)境、對戰(zhàn)略有所研究，而且這個戰(zhàn)略研究正是他們在中國需要的，他們懂得我的豐富的經(jīng)歷的價值，他們需要我的這方面的經(jīng)驗。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　對于涉外問題，我曾經(jīng)跟下屬講，老外不懂中國，但我們不能欺騙他，有些事情需要保密，那就不講，如果講就講真話。我們很重要的原則是實事求是，以誠相待，但不阿諛奉承，不卑不亢，這樣老外才看重你。

　　當然，有些地方文化不同、思維不同也會產(chǎn)生矛盾。最開始的時候，可能會感覺老外的話為什么那么嚴厲，時間長了就會發(fā)現(xiàn)，其實老外對老外也是這個樣子，對事不對人，這就不是問題了。

　　《人力資源管理》：在諾維信，你的管理得到了上下一致的認可。是因為你在國企的經(jīng)驗，還是外企的管理對影響了你?你在管理方面有什么感受呢?

　　柳永茂：外企也有外企的不足，我們國企的管理也有自己的長處。比如說思想工作，我們新來的財務(wù)總監(jiān)，她在丹麥的另外一個職能是，如果對上司有意見，可以向她談，就是eap.但是，中國員工不愿意和她談，她也起不到這個作用。就算和她談，中國員工遇到的事情她也不懂。而中國員工和我就會談得很愉快。

　　有些領(lǐng)導(dǎo)，動不動就"不行就滾蛋"，你為什么不能去提高他?這樣缺少人情味，就把人和人之間的關(guān)系變得非常剛性。從干部教育或骨干培養(yǎng)來說，假如我有一個優(yōu)秀的員工，我會非常高興，而如果他在我下面干了三年五載毫無提高，應(yīng)該走的是我，而不是他。

　　我們應(yīng)當更有人情味，要規(guī)勸，要提高，要給別人指出一條路，要給人信心。但是很多人水平不夠，老是說教，從書本到書本，雇員并不認可你，所以做不好。我認為，你要在他的心目中有地位，你才能影響他。如果別人很反感你，你做得不夠，沒有談話基礎(chǔ)，他會聽你說教嗎?在反對腐敗方面，外企的機制就比我們國企好。我們在外企，作為職業(yè)經(jīng)理人，一定要珍視自己的名聲，珍視自己的信譽，一旦出現(xiàn)這些問題，在這個領(lǐng)域中，你就很難再吃這碗飯了。因為有約束機制在里面，大家珍視這個環(huán)境，沒有必要越過這個雷池。作為職業(yè)經(jīng)理人，自己的信譽就十分重要。

　　《人力資源管理》：據(jù)說諾維信管理非常人性化，體現(xiàn)在哪些方面?

　　柳永茂：比如說我們總部以及研究中心，沒有打卡機，基本上是彈性工作制，在預(yù)算確定好后，具體計劃都是自己執(zhí)行，沒有更多的人來干涉。對于我們來說，雇傭藍領(lǐng)是雇傭的勞動時間，雇傭白領(lǐng)是給他一項工作，勞動時間不是考核的內(nèi)容。我們8小時之外不能隨便加班，執(zhí)行的也非常嚴格，絕不會出現(xiàn)日企或臺企每天搞到晚上燈火通明的情況。

　　因為管理非常人性化，年輕人特別喜歡在我們這里工作，大家都非常認真努力。這種彈性工作制，員工的素質(zhì)低了不行。我們員工普遍素質(zhì)都比較高，比如銷售部門80是碩士以上畢業(yè)的。

　　《人力資源管理》：當前國企人力資源管理變革步履艱難。你認為在現(xiàn)有體制下，像諾維信這樣的外企能給國企在人力資源管理方面提供哪些有益的借鑒?

　　柳永茂：從根本上講，跨國公司的機構(gòu)體制、運作模式、管理制度，都是建立在競爭的基礎(chǔ)上。從競爭的角度看，他們所做的沒有一樣是浪費的，沒有一樣是多余的，是市場經(jīng)濟把它打造出來的。所以它的可持續(xù)性發(fā)展，它體現(xiàn)出來的社會責任和環(huán)境責任，其目的仍是贏得社會支持，增加它的競爭能力，即軟實力，這些企業(yè)行為，包括慈善，但并不等同于慈善，它的效果確實對社會有益。