在劉輝眼里，職場沒有“80后”、“90后”之分，所謂“五代同堂”也只是職場的表象特征，在他眼里只有客戶。他的客戶分為三類：生意合作的經(jīng)銷商、購買產(chǎn)品的消費者、公司的內(nèi)部客戶。而這三者中，他認為最重要的是內(nèi)部客戶——公司的員工。

　　“我是80年代畢業(yè)的人，接受的思想是師道尊嚴，老師說的永遠都是對的;父母教，須敬聽，父母責，須順承，從小家長就是這樣教育的……”

　　對于“80后”、“90后”的“那些事”，劉輝是領教過的。女兒讀初中，有一次參加女兒的家長會，教室里坐著很多家長。劉輝特意停留在走廊上，細心觀察那些十幾歲的孩子和老師如何溝通。他發(fā)覺，現(xiàn)在學生與老師的交流方式都變得不一樣了，沒有了自己那一輩人的恐慌、畏懼，取而代之的是非常平等的對話，學生在老師面前非?；钴S，有開玩笑的、有說俏皮話的……

　　“ 當時感觸非常深， 覺得自己太out了。我就想，現(xiàn)在公司里新進來的員工跟女兒的歲數(shù)也差不了多少，屬于同一個年齡層的，這么說是不是我也要改變改變?抽些時間來參加員工的生日party，和他們一起打球、k歌，甚至有必要聽得懂他們的‘火星語’?”

　　自那以后，他有意識地與年輕員工打成一片，逐漸習慣用“80后”的眼光去看待員工。通過這些改變，劉輝發(fā)現(xiàn)員工和他一下子親近了許多，“以前他們是敬畏你，現(xiàn)在好像是喜歡你，這是兩種完全不同的感覺?！?span style="line-height: 0; display: block; height: 0px; color: #fff; font-size: 0px">信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　用最合適的培訓帶教吸引員工

　　世界品牌實驗室每年會頒布中國企業(yè)的品牌估值與排名。這是一家非盈利組織，不收取任何費用，在一定程度保證了評估的公平與公正。歷次的排名顯示，“江中”品牌一直位列中國最具影響力品牌top10(醫(yī)藥類)前三強，品牌價值39億元。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　在江中藥業(yè)總經(jīng)理劉輝看來，這個品牌價值來之不易，“中藥企業(yè)講究積淀，我們?nèi)タ粗嗅t(yī)都會去找年紀大一點的大夫。江中是后起之秀。中藥的老祖宗給了同仁堂一個金字招牌， 給了云南白藥一個保密配方，給了東阿一個傳統(tǒng)國寶……江中什么也沒有。那我們有什么?就是一直以來被業(yè)界羨慕的一支子弟兵團隊。”

　　被劉輝稱作“ 子弟兵團隊”的流失率很小，他們對江中有著很高的忠誠度。這也是他不認為職場代際變遷會影響企業(yè)發(fā)展的原因之一。

　　江中的用人理念立足于“內(nèi)培為主，外求為輔”。每年秋季， 江中都會派高管前去目標院校進行校園招聘，游說優(yōu)秀的學生“與江中一起奔跑”，大量的大學畢業(yè)生通過層層篩選進入江中。在學生還未畢業(yè)之前，江中藥業(yè)還開辦了“營銷特訓班”，吸引學生在畢業(yè)后加入江中。

　　一個新畢業(yè)生的成長大約平均必須經(jīng)過四五年左右的時間才能成熟，才有可能勝任一個部門的經(jīng)理，或完成一個獨立的技術工作，這是人才成長的基本規(guī)律。但是在江中，技術骨干與管理者隊伍的成長、成熟都相對快得多。尤其在銷售線上，可能2~3年就有一大批年輕人走上了省經(jīng)理的職位，這叫“早壓擔子早成才”。

　　如何才能做到這一點? 這依賴于江中一套成熟的帶教規(guī)則。新員工在確定被錄用時，公司就會為他指定一個帶教人。公司對于帶教人的選擇是有很高的要求的。第一，帶教人一定是部門內(nèi)品行兼優(yōu)、責任心很強的優(yōu)秀員工。第二，帶教人必須具備豐富的工作經(jīng)驗，或者是專業(yè)技術的專家能手。我們的帶教人要在工作技能上幫助新員工盡快上手，更要在新員工剛步入職場時，幫助他們形成一個端正的職業(yè)心態(tài)。這就是江中的用人規(guī)則之“扶人上馬，送人一程”。

　　為了“ 推苗助長” ， 江中不僅給員工清晰的職業(yè)成長規(guī)劃，更通過各種方法來幫助員工達成成長目標。圍繞人才的崗位類別、發(fā)展層次及業(yè)務發(fā)展需求，有針對性地確定培育重點，選擇有效的培育方法。

　　對新畢業(yè)生，是高強度全程跟進的“全方位鍛造”;對業(yè)務骨干和中層經(jīng)理，是強化管理素養(yǎng)和職業(yè)技能和“標桿化打造”，對接班人計劃的繼任者，是以高端課程為主的“領導力塑造”。

　　江中有“ 江中課堂” ， 這是企業(yè)內(nèi)部培訓的重要途徑;江中有“未來之星”，這是將人才從“青苗”打造成企業(yè)未來精英的平臺。

　　以上種種， 讓視野開闊、思維活躍、學習能力強的“8 0后、9 0后”的員工們特別容易接受，參與的熱情非常高。

　　靠組織的彈性和寬度留住員工

　　“ 人都有七情六欲， 有各種各樣的想法，會有不滿和抱怨，尤其是”80后、90后“一代，他們的思維更是天馬行空。”面對不同年齡層的員工，組織管理要由過去單一的傳統(tǒng)風格轉變?yōu)楝F(xiàn)在的多元化。劉輝認為，所謂多元化就是公司要有可以讓員工適應的企業(yè)文化和價值觀，其次還要根據(jù)不同的歷史時期、不同的員工年齡，具備不同的管理手段，增強組織的彈性和寬度。

　　從2008年開始的江中渠道變革，近兩年被國內(nèi)醫(yī)藥界奉為經(jīng)典。這場從業(yè)務引發(fā)的渠道變革最終衍變成為組織內(nèi)部的深層變革。在企業(yè)多元化的格局之下，有的傳統(tǒng)可以保留，但有些傳統(tǒng)必須放棄。江中的深層組織管理變革中，江中明確提出了“三個滿意”的目標：員工滿意、客戶滿意、股東滿意。圍繞這三個核心去做事，方向就不會錯。

　　以績效考核為例，由原來簡單的結果導向變革為過程導向，銷售人員的結果考核轉變?yōu)檫^程考核，這就是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　中國的醫(yī)藥市場有一個通病， 就是作為商業(yè)和零售來說，好賣的藥品不賺錢，賺錢的藥品卻不好賣。因為整個市場呈現(xiàn)出散、亂、多的局勢，造就了惡性競爭，競爭最原始的工具便是拼價格，打低價戰(zhàn)?；谶@樣一些混亂現(xiàn)狀，江中總結出的問題是“渠道亂，終端堵”，解決的思路是“疏”，像大禹治水一樣，要疏通渠道。

　　但這只是制約江中藥業(yè)發(fā)展的表面問題。劉輝認為，更深層的問題在于江中藥業(yè)組織內(nèi)部。對銷售人員有硬性的量的指標，銷售代理商完不成任務，銷售人員也拿不到獎金，面子上不好看，排名也落后，于公于私都不好交代，因此，他會幫助客戶去拼價格，打低價戰(zhàn)。所以，疏通渠道之亂只能治標，不能治本。對此，江中大膽地取消了過去延續(xù)多年的銷售業(yè)績考核制度，營銷人員從此沒有銷量指標，取而代之的是過程指標。其次，不但營銷人員沒有銷量指標，代理商也沒有銷量指標，能賣多少賣多少，不定任務、不考核。敢于冒這么大的風險，劉輝的底氣來自于對江中產(chǎn)品的自信，對消費者需求的理解，當然最主要的是對江中團隊的信賴。