最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆準的法則。而想要在經濟復蘇時期強化競爭力、最大限度提高員工業(yè)績，企業(yè)就必須了解不同員工的不同需求，并做出積極回應。

　　在如今復雜的商業(yè)環(huán)境中，泛泛的人才管理標準已經很難令員工滿意了。同時，一系列事件和趨勢正以秋風掃落葉之勢，將傳統(tǒng)的粗放型管理方案和勞動合同丟進歷史的垃圾箱。

　　一方面，技術的進步使得為不同員工量身訂制差異化的管理方案 成為可能;另一方面，人們也期望、甚至要求能夠像消費者一樣獲 得差異化的工作體驗。而對于將這一切都視為天經地義的千禧人(20世紀70年代末期到21世紀初出生的人)來說，情況尤其如此。在他們看來，企業(yè)勞動力形式正處于多元化的極致——不單就年齡、性別和種族而言是如此，而且還包括職業(yè)規(guī)劃，文化習俗和價值觀。就連高管團隊的組成也受到了類似影響。

　　誠然，在過去的一段時間里，標準化在勞動關系中占據(jù)著主導地位，因為它能幫助企業(yè)實現(xiàn)一些重要的目標——如一致性、效率和公平等。尤其是在過去十年間，大公司在完善其耗資巨大的企業(yè)系統(tǒng)、實現(xiàn)全球化的過程中，大多數(shù)都將標準化人才管理作為增強員工全球視野、確保整個公司運營一致性的重要手段。

　　然而，在多元化不斷深化、復雜的知識性工作越來越難于標準化、合格員工短缺以及人才逐漸成為企業(yè)競爭力關鍵的年代，標準化的人力管理規(guī)則就顯得落伍了;而且越到最后、它們對公司的危害也越大。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　績效最大化

　　百思買、寶潔、谷歌、the container store 和w、l、gore & associates等市場巨頭正致力于打造個性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動力來對待，力圖實員工績效最大化。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　在這些企業(yè)看來，每個人的能力、工作方式、喜好及工作動力都會有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經濟開始復蘇的背景下，他們有效提高了員工績效和生產效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著手招募了不少高效員工。

　　最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導下，這些企業(yè)選擇其中一到多種方案，實現(xiàn)了人力資源管理的組織化、協(xié)調化以及有效的組織控制。此外，企業(yè)在標準化管理方面所做出的努力依然在發(fā)揮作用，并且為公司實施定制化轉型提供了有力的支持。

　　可控并且可管

　　通過對100多家企業(yè)的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案(參見下表)，幫助企業(yè)實現(xiàn)有序的差異化人員管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變?yōu)橹笇г瓌t，正因為如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。

　　1、 勞動力細分。正如幾十年來銷售商一直很熟練地將消費者進行分類一樣——把我們分成郊區(qū)主婦、注重衣著的青少年、極客等諸如此類——企業(yè)也可以按照同樣的思路對員工進行分類。

　　企業(yè)可以參照員工對公司的價值、工作角色或勞動力、年齡或性別等相關信息來分類。商業(yè)情報和分析 法的發(fā)展提高了公司劃分勞動力的能力：如今，企業(yè)可以創(chuàng)造性地根據(jù)員工的學習方式、價值觀、性格、健康狀況、移動性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來區(qū)分員工。

　　例如，埃森哲就將員工的綜合幸福指數(shù)(比如休假時間，項目工作長度等)作為細分員工的一個指標，并以此來確定在職人員中哪些存在離職傾向或者面臨過大壓力等。在我們的調查中，一家高科技公司以一項人類學調查為基礎，將全部員工劃分為八個不同類型(劃分標準是員工之間的互相依賴程度以及員工的移動性)，然后根據(jù)每個群體的特定行為特征設計了相應的工作環(huán)境。

　　潛在勞動力也可以被劃分。今天，很多公司都開始在全球范圍內尋找有才干的員工：他們用考試成績、經歷、排名以及其他用戶的評價(參照amazon、com、facebook的方式)等預設條件來篩選電子簡歷， 從中找到高度符合某些特定任務要求的人才。

　　同時，由于管理層對每個細分群體都制定了具體的執(zhí)行標準，所以整個過程不會存在脫離控制的風險。

　　2、 提供模板化的選擇。為了向客戶提供個性化電腦配置，戴爾公司設計了一種混合/搭配菜單以供客戶選擇。同樣地，企業(yè)也可以為員工提供可選菜單，幫助員工訂制個性化的工作經歷。

　　例如，capital one和微軟的員工就可以從有多個混合/搭配的工作環(huán)境菜單中，根據(jù)自己的需要和任務的變化來選擇工作環(huán)境。

　　一些公司將標準化工作描述分成一個個任務，讓員工可以根據(jù)各自的興趣和技能來重新設定工作描述。在洛杉磯skyline建筑公司，員工可以(在一定程度上)選擇薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通過將員工的選擇限定為確定的標準化菜單，其過程就變得可管理、可實現(xiàn)、可控制了。

　　3、 制定寬泛、簡要的規(guī)則。企業(yè)可以制定相對寬泛和簡要的管理標準，使員工和管理人員可以從多個角度來對它們進行解讀。

　　如同電視真人秀“急速前進”(the amazing race)中的選手一樣——他們可以選擇不同的路線來到達同一目的地——企業(yè)也可以設定一個簡單的目標，讓員工和管理人員根據(jù)自己的能力、喜好和需求選擇不同的路線。在此過程中，企業(yè)依然保有控制權，因為有規(guī)則就有清晰的界限;只要員工沒有越界，他們就能采取最適合自己的方式。而具的界限則可以根據(jù)戰(zhàn)略、價值、時間、財力、目標或組織范疇等來定。

　　寬泛、簡要的規(guī)則究竟是如何發(fā)揮作用的呢?來看看特拉華州w、 l、 gore公司的例子。這家生產gor-tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項目中的角色和任務，在寬泛的職能范圍內確定工作內容。